????通過巨型并購，輝瑞成了世界上最大的制藥公司?，F在，首席執行官杰夫·金德勒有一個保證利潤增長的計劃：考慮縮小規模

????作者：Alyssa Abkowitz

????2006 年，首席執行官杰夫·金德勒（Jeff Kindler）剛接手輝瑞公司（Pfizer）不久，就發現了一件事：輝瑞公司太復雜了。

????你大概能想象出，經營這樣一家跨國公司——它在全世界各地有 8 萬名員工，他們每天都像大海撈針一樣忙于發現新藥——會是一種什么樣的局面。但是，金德勒所說的復雜，并不像你想象的這樣。不，他所說的復雜，實際上更接近于這個詞的字面意思——這個公司本身的結構太復雜混亂了。

????在輝瑞公司位于曼哈頓中心區的總部大樓的 23 層，外表整潔、身體壯實、時年 54 歲的金德勒坐在總裁辦公室里一張光可鑒人的桌子前，向我解釋他說這句話到底是什么意思。他像將軍講解作戰計劃一樣，指一張五顏六色的地圖。公司過去的經營活動分布在 10 個國家，現在金德勒把研究機構僅僅集中在了其中的 6 個國家。接，他飛快地打開了一張圖表，介紹輝瑞公司如何削減了 50% 以上的研究項目，從 475 個減少到 224 個。為了充實產品線，他還收購了一些小公司，并且重組了輝瑞公司的內部研究機構。金德勒是個律師，從 2002 年開始就擔任輝瑞公司的首席法律顧問。他說，“我們必須比過去更靈活，這是一個復雜龐大得令人難以置信的組織，它所需要的就是簡化?！?/p>

????金德勒消除了生產線中的阻塞環節，從而提高了生產效率。他認為這樣就可以向市場提供更多的藥物——而且速度更快。這非常重要。因為到 2011 年，輝瑞公司的全球暢銷藥——降血脂藥立普妥（Lipitor）的專利就要到期了，而現在在公司 480 億美元的總銷售收入中，有四分之一來自于立普妥。正是立普妥、萬艾可等其他少數幾種銷量巨大的藥物幫助輝瑞在經濟衰退中保持了穩定的利潤，在過去七個季度中，有六個季度的利潤都在 20 億美元以上（唯一一次例外是因為支付一次性的聯邦政府處罰）。這樣的盈利記錄，使輝瑞成為去年《財富》美國 500 強企業中盈利能力最強的 11 家公司之一。

????金德勒知道，他不能繼續指望漸成明日黃花的全球暢銷藥來維持企業的增長，他有一個讓輝瑞的藥品開發流程重振雄風的計劃（下文將詳細介紹這個計劃）。但是，讓這個野心勃勃的計劃全面鋪開還需要一些時間。所以，今年 1 月份，輝瑞宣布將以 680 億美元的價格收購競爭對手惠氏（Wyeth），以便立刻獲得惠氏公司暢銷的產品線。去年，惠氏六項產品的銷售額在 10 億美元以上；8 種有望推出的藥品目前正處于臨床試驗的最后階段；還有 4 種產品經美國食品與藥物管理局（FDA）審批后就可以推向市場。最重要的是，這次交易將確保輝瑞不會陷入另一個立普妥陷阱：金德勒發誓，從今以后，再也不會讓任何一種藥的銷售額占總收入的 10% 以上。

????但是，輝瑞宣布進行收購以后，削減了一半的分紅，以便盡快償還在這次收購中欠下的債務，此舉惹惱了部分投資者。據湯森路透（Thomson Reuters）的估計，雖然輝瑞目前的股價與宣布收購時差不多，但僅僅是未來每股收益的 8 倍，成了最便宜的大型制藥公司股票?！熬扌褪召忂€沒有過成功的先例?！奔~約市 Miller Tabak 經紀公司的醫療行業分析師萊斯·芬特雷德（Les Funtleyder）說。他認為，輝瑞過去曾經收購過 Warner-Lambert 公司和 Pharmacia 公司，但都沒有花時間實現與新公司的整合。結果不但沒有從這兩家公司獲得什么有潛力的產品，反而使被收購公司的科研人員士氣低落。他說，“你本來打算保持研發人員的工作效率，但他們的工作效率反而下降了，因為他們都在擔心能否保住飯碗?！?/p>

????這也正是金德勒力求在這次收購中避免的問題。輝瑞將在合并后的公司削減 15% 左右的工作崗位（公司計劃到 2011 年削減 20 億美元成本，裁員是計劃的一部分），但金德勒已經在采取一些措施，重組剩下的員工。

????例如，金德勒剛上任的時候驚訝地發現，在他與位于世界各地的 21 個研發機構的一線科研人員之間，居然存在 14 個管理層級。于是他撤銷了一些委員會和監督層級，如今在他和一線科研人員之間只有 8 個管理層級。地理布局也是個問題。生物學家和化學家要合作研制新藥，但他們往往處于不同的研究機構，溝通不夠順暢?，F在，輝瑞公司只有四個主要的研發機構，每個實驗室的科研人員都在集中攻克相同的疾病。就連外人都感覺到了輝瑞公司官僚體制的龐雜?，F任輝瑞公司研究技術中心首席科學家的阿特·克里格（Art Krieg）說，2008 年他考慮是否加盟輝瑞公司時，“我覺得就算我想要一枚回形針，都在經過 20 個委員會批準?！?/p>

????這種效率低下的現象使金德勒很苦惱。他在擔任 Boston Market 公司（麥當勞公司的一個下屬機構）的首席執行官時，曾經關閉了 100 個經營不善的門店，豐富了菜單，把門店搬到更熱鬧的地方，從而大大改善了公司的經營狀況。他從中得到的經驗是：不管你是賣炸雞還是賣抗癌藥，都要盡快放棄那些績效不佳的業務，這樣就可以把精力集中到優勢業務上去。

????這就意味加速輝瑞公司內部的審批流程，或者中斷研發項目。公司過去允許研發部門膨脹到三四百人的規模，但現在金德勒和他的管理團隊堅持研發部門不能超過 150 人，要充分發揮創造力。他給每個單位任命了一名首席科學家，這樣就總有人對各單位的研發工作負責，而且只需要幾個小時就能做出決策，而不是需要幾周的時間經過層層的審查小組審核。例如，今年早些時候，研究某種抗癌藥物的科研人員提交的數據差強人意。開了兩個小時會以后，研究人員撤銷了這個項目，一句輝瑞公司的新常用語就此誕生，那就是：“盡早下手，經常下手”（Kill early and often）。