????商業環境何時才能轉好？這其實是個錯誤的提問。伊梅爾特、鐘彬嫻等頂尖首席執行官并沒有守株待兔，而是在書寫自己的經濟反彈規則

????作者：Ram Charan

????去年 10 月，首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）覺得自己受夠了：幾個月來，通用電氣公司（GE）的管理人員一直在盡職地撰寫報告，不厭其煩地羅列事實，向他解釋各自負責的部門業務下降的原因。他下達了指令?！拔也恍枰銈冊趫蟾胬锪信e這些東西?！彼麑κ窒抡f?！拔以缇椭朗袌鲈诜怕俣攘??！庇靡撩窢柼氐脑拋碚f：“這些報告必須從‘市場在放緩’改為‘埃及想訂購 80 臺火車機組——我們要設法拿到這份訂單?！?/p>

????這樣，他一下子就終止了自從經濟衰退以來那么多美國企業領袖一直面臨的惱人局面：守株待兔。這些人如今仍在對自己說：只要我們挺下去，終有一天情況會恢復“正?！?。但是，伊梅爾特和其他幾位我采訪過的頂尖首席執行官得出了一個完全不同的結論。別去坐等一切恢復正常：眼下就是新的正常情況?！拔覀兊目捶ㄊ?，這就是新的世界秩序?！毖欧脊荆ˋvon）首席執行官鐘彬嫻（Andrea Jung）說?！拔覀儽仨毎凑者@種假設來經營企業?！?/p>

????這話究竟是什么意思？它的意思是，要設法應對美國 26 年來創紀錄的 9.4% 的失業率問題。這意味要適應當前的形勢，即融資企業的借貸成本大約是 2005 的三倍；此外，由于其資產平衡表中含有有毒資產且自有資本不足，金融機構不那么愿意對外放貸。這意味在全球 GDP 今年可能出現自二戰以來第一次萎縮的前景下，你照樣還得發展業務。

????換句話說，這種“正?！爆F象與我們有生以來見過的任何情況都大不一樣?？墒?，企業多半會一心只想自保，徹底忽略了長期戰略。他們忘記了必須維持企業的收支平衡，這樣做不是為了原地踏步，而是為了有所發展。納爾科（Nalco）是一家價值 42 億美元的水處理公司，它在進入 2009 年時背負了過量的杠桿債務，在今后兩年里將有高達 10 億美元的債務到期。不過，公司進行重大改組后，現金流大大改善，穆迪公司（Moody）在 5 月份提高了它的債務等級，這使它能夠以較低的利率實現再融資。突然間，它的流動性變得比在經濟危機爆發之前更高了。

????當我聽到首席執行官們說，他們沒有錢去拓展業務，我知道他們根本沒在想方設法籌集資金。在這個不斷變化的世界上，他們對企業的去向沒有足夠的想象力。你必須加大發展核心業務的力度，精簡企業，使之更有能力應對外來影響。要搶在別人前面再融資。要機動靈活地搞低價并購。要善于發現與重新定位的核心業務相關的發展機遇。這可能意味要從某些領域里挖掘資源和人才，重新加以配置；還可能意味要同別人結成自己以前未曾考慮過的伙伴關系。

????納爾科、通用電氣、雅芳和廢棄物管理（Waste Management）等公司——筆者將在下文中對其逐一進行分析——彼此之間的業務大不相同，應對當前形勢的方法也大相徑庭，但它們有一個共同之處：不把困境作為借口。研究它們的戰略，會有助于你思考自己企業的現狀，思考一旦經濟復蘇后你的企業將何去何從。和伊梅爾特一樣，你早就知道市場不景氣。問題是，對此你打算采取什么行動。

????進一步集中精力

????這次會議被稱作“大爆炸”。今年早些時候，納爾科公司首席執行官埃里克·法爾沃爾德（Erik Fyrwald）把手下 50 名高層管理人員召集到伊利諾伊州內珀維爾市總部附近的希爾頓飯店一間會議室里。法爾沃爾德是在一年多以前掌管這家水處理和環保服務提供商的，他發現形勢在繼續惡化，并且知道自己必須迅速采取行動?！叭巳硕紝洕蝿輵n心忡忡，而且我們非常明白我們的公司不會幸免?！狈栁譅柕抡f。他們面臨的選擇是：“要么把腦袋插到沙堆里，要么主動出擊?！?/p>

????那些高管們有的來自遙遠的上海和加爾各答，他們分別負責銷售、制造和研發工作。公司首席執行官歡迎他們的到來，把他們安排到一間寬敞的會議室里。他發出的指令是：“我通知他們，如果沒有決心把公司產品削減 25%，就別來開會?！彼f。

????等這群人三天后走出飯店時，他們已經取消了好幾百種產品。老型號的水凈化系統怎么樣了？下馬了。過時的抗腐蝕產品呢？取消了。乍一聽上去，這些舉動可能與其他企業的做法沒什么不同——畢竟，削減產品通常是大家首先使用的管理手段。但是，放棄一定的貨物使船不下沉，與放棄更多的貨物使船能夠繼續前行，這二者之間有細微的差別。

????與此同時，法爾沃爾德也在進行其他形式的、規模較小的變革，包括號召雇員奉獻節省成本的點子。令他大感意外的是，今年第一季度就有 1,500 個點子蜂擁而至。比如，菲律賓分部有個雇員建議公司改變開收據的方式，這樣可以使每一項大型采購都能減免 12% 的增值稅。英國一家工廠的雇員提議公司采用樣本容器回收措施，這樣能減少購買容器的數量。這項建議在公司全球企業里實施后，每年可以節省 100 多萬美元。由于納爾科公司控制了成本，提高了借貸等級，它的股票價格也反彈到了 18 美元（2007 年 10 月份最高時達 30 美元，后來跌至 8 美元。）

????通過給企業瘦身，納爾科公司雖然從其全球 11,000 名員工中裁掉了約 4%，卻避開了一個司空見慣的錯誤：全面裁員?！坝械娜吮仨氂兴艞?，別人才能有所得?！狈栁譅柕陆忉尩?。例如，一群在歐洲一家每況愈下的造紙分部工作的雇員被挑選出來，派往東歐從事控制污染的項目。在中國，納爾科新設了一個政府關系辦公室來應付官僚體系，制定從國營企業手里爭取業務的戰略。法爾沃爾德說：“我們在不斷增加在中國、印度和巴西的人手——因為我們認為這些國家的經濟復蘇來得更早?！?/p>

????換句話說，戰略性削減不會結束。這是對公司發展方向進行定位的手段。