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????埃森哲是全球最大的咨詢公司，其業務主要由三部分組成：管理咨詢、信息技術和外包服務。自從 1993 年進入中國大陸開展業務以來，埃森哲既幫助跨國企業更好地開拓中國市場，又為中國本土企業和政府機構提供相關的服務。目前，埃森哲在大中華區的客戶中有 80% 是中國的本土企業。在中國大陸，它為大型國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成以市場為導向的企業，也為希望涉足新的業務領域或提高競爭力的企業制定和優化戰略，同時還為客戶提供組織架構重組和人員績效管理方面的咨詢服務。

????進入中國大陸 16 年來，埃森哲一方面為中國企業提供各種咨詢服務，另一方面也就中國企業的轉型、績效、跨國并購等諸多問題撰寫了許多很有影響力的研究報告。最近，財富（中文版）執行總編輯劉為明采訪了埃森哲公司大中華區主席李綱。在這次專訪中，李綱反復強調，這次全球性的經濟危機既給中國企業帶來了嚴峻挑戰，但也是中國企業崛起的一次難得機會。

????財富（中文版）問：改革開放進程已超過 30 年，通過改革和發展，中國經濟已成長為全球第三大經濟體，但中國仍然缺少世界級的企業家，也很少有享譽全球的品牌，在您看來，問題究竟出在哪里？

????李綱答：實際上，中國過去 30 年走過的路，可能是韓國、日本等亞洲比較發達的國家在 60~70 年中走過的路，是歐美國家在 100 多年中走過的路。我覺得，我們不能過于苛求，說中國怎么沒有世界級的企業家和享譽全球的品牌。中國現在剛剛走完了代工，即 OEM 的事情，剛剛開始做一些 ODM（代設計企業─編注）的事情。在全球制造的產品中，中國大概有 200 多種產品的產量是世界第一的，但只有 10% 有自己的品牌，90% 都是給人家做。然而，這實際上是必然的一步。有了經驗的積累，才可能在此基礎上搞研發，然后才可能建立自己的品牌，并從國內走向區域，繼而走向全球。企業家也是一樣，中國真正意義上的企業家，也就是在過去 30 年中培育的，而人家所謂的企業家或企業家家族，都已經經過了好幾代了。

????問：在這 30 年中，中國一方面在發展經濟，另一方面還在改制，花了很多時間來改變原來的計劃經濟體制，直到最近這些年真正意義上的市場經濟才有了雛形，而企業家是很難從計劃經濟或半計劃經濟中產生的，是嗎？

????答：對?，F在中國的大型企業畢竟還是國有企業，國有企業的總經理或廠長還不能算是企業家，只能算是管理人，即受了國家的委托來管理企業，與真正意義上的企業家還是不同的。

????問：您剛才提到韓國，可是韓國從朝鮮戰爭結束后大概用了 30 多年的時間，就有了三星、LG 等享譽全球的自主品牌??？

????答：從朝鮮戰爭結束到今天，韓國的經濟發展也有 50 多年的歷史。當然，三星、LG、現代等品牌是在過去 30 年里出來的，但我們不應忘記它們過去的積累過程。某種意義上，那也是日本、臺灣所走過的路，即開始是純代工、復制、一部分的抄襲。當時，韓國的產品被認為是質量很差的。我在美國的時候，都是在很便宜的店里買三星電器。今天，三星的電子產品能夠在全球與索尼等著名品牌一較高低，其實是有一個漫長的積累過程的。而中國的電子產品沒有一家能夠有三星這么長的一段歷史。

????問：如果展望未來，您認為中國今后是否能夠產生享譽全球的品牌？

????答：我相信一定會有，問題只是在于需要多長時間，通過什么樣的途徑。這次全球金融危機和經濟衰退，就給了中國企業一些機會，包括可以去海外購買一些知名的品牌?，F在，有些國際上的老品牌卻在衰退，從大變小，在萎縮，反而中國的品牌會變大，這對中國企業來說，其實是機會。

????問：您談到了海外并購，從已有的一些中國企業跨國并購的例子來看，結果并不太成功。您覺得原因僅僅是沒有處理好并購后的跨文化整合呢，還是有其他更深層的原因？

????答：有些原因是大家都能看得見的，如文化問題，這是第一點。

????第二點，還有一個管理團隊的問題。畢竟，中國企業還沒有形成一個長期在真正的市場經濟中運作的企業家和管理團隊，當并購一個在多國經營的公司時，怎么去管理？挑戰是非常大的。

????第三點，并購成功的一個很重要的因素，就是并購后的整合問題不應在并購后才考慮，而應在并購的過程中就開始規劃。如果把并購后的整合問題放在一邊，先從資本、財務、法律的角度考慮是否能把它買下來，買下后再考慮如何融合，這樣，很多問題就會被擱置在一旁，并在以后阻礙達成市場份額、研發能力、銷售額、利潤等方面的預想目標。

????第四點，中國企業往往想在最便宜的時候去海外并購，但我認為應該選在價格最恰當的時候。當一個收購對象已經瀕臨破產或經營狀況非常不好的時候，你去收購，雖然價格最便宜，但如何讓它起死回生、如何讓它融入到你企業的組織架構中去，是一件很難的事情。

????最后一點是，不同的被收購企業，可能處于不同的經濟、法律和文化環境之中，如何想方設法利用當地的團隊，是很重要的。就像上個世紀 80、90 年代，很多國外的企業來中國投資，有些做得好的企業并不完全是空降兵進來的，而是充分利用中國的合資方或被收購方的管理人才，充分利用他們與政府的關系、對市場的把握和判斷、對文化的理解，通過他們把生意做好。所以，中國企業可以反過來想想，看看人家到中國來是怎么做成功的，以資借鑒。

????問：在給中國企業做發展戰略和企業管理咨詢的過程中，相對于跨國公司，你們認為中國本土企業最大的弱項是什么？要趕超世界級的大公司，需要補哪些方面的課呢？

????答：中國企業的有些特點，屬于中國特色，如中國特有的體制。雖然有些大型國有企業也上市了，但它們體制的轉變不是一朝一夕能夠完成的，這一點我們暫且不展開來說，以下只想強調我們在卓越績效報告里歸納的三點：

????第一，對中國企業來說，市場定位很重要。許多中國企業跨行業經營，跨度很廣，各行業之間也沒有什么關聯，為什么呢？就是因為過去 30 年改革開放的過程中，造就了很多市場機會，大家都不想失去機會。一個很普遍的解釋是：我們要學通用電氣（GE）。但是，GE 做的幾個行業，從發動機制造，到金融服務，再到醫療設備，都不是毫無關聯地發生的。例如，在制造大型發電機、發動機的過程中，需要絕緣材料，所以它進入了塑料行業，完全是價值鏈的延伸；再如，因為它要賣大型發電設備，人家要貸款買，它覺得，我為什么不能做金融服務呢？所以又成立了 GE 的金融部門，幫助融資?，F在，隨中國市場逐漸規范，企業就要知道：我到底是針對哪一個市場？我的戰略定位是什么？例如，如果做民用產品，你就要搞清，自己到底是做低端的還是做高端的。