麥當勞口味本地化第2頁

????這些新品種成了主打產品，背離了麥當勞作為在全世界銷售標準產品的美國大型公司的龐大形象。由于在印度吃牛肉是違反教義的，巨無霸被代之以雞肉做的 Maharaja 漢堡，菜譜上還有各色各樣的素食。即使是傳統品種，如今在不同的市場里也各不相同。在德國，“西南”色拉里的芫荽放得較少；在英國，炸雞塊咸味也比別處更淡些。

????這些變化必然會縮小公司可以利用的規模經濟。那么，為什么要在乎這些？因為更注重量身打造的經營方式占了絕對優勢。歐洲業務已經超過美國，在 2004 年成了麥當勞最大的收入來源，去年占公司 228 億美元總收入的 39%。（美國國內業務占總收入的 36%。）此外，美國國內業務雖然增長了 6%，歐洲和亞太地區收入的增長卻是它的兩倍以上。其中一部分原因是美元匯率下跌，但總體上看，麥當勞在海外的業務遠比美國國內活躍得多。美國業務的利潤率盡管略高一些，但去年歐洲的經營收入猛增了 32%，亞太地區更是驚人，增長了 69%。相比之下，美國國內業務只增長了區區 7%。

????當然，情況并非總是這么好。這一點德尼·埃內坎（Denis Hennequin）太清楚不過了。此人是麥當勞歐洲分部總裁，在公司干了 23 年，1996 至 2004 年間負責法國的業務。那些年里充滿了跌宕起伏。由于懼怕傳染瘋牛病，顧客們對麥當勞避之唯恐不及。事情剛過，麥當勞又成為反對美國和反對全球化抗議者攻擊的主要目標。1999 年，一個名叫若澤·博韋（Jos Bov）的好斗的法國農民帶領一伙人搶劫了法國南部米勞鎮即將開業的麥當勞分店。他們這次主要針對美國貿易政策的抗議行動把博韋送進監獄，蹲了三個月的班房，但卻使他成為世界聞名的民族英雄。

????面對這次以及其他幾次打擊，包括針對麥當勞食品質量及其對待員工的方式的批評，被激怒的埃內坎以法國人的方式作出了回應：他著書反駁批評者。這是實行透明政策的開端，包括在店里舉辦開放日，請公眾參觀廚房，對人們就公司狀況提出的問題有問必答?！坝袝r候，大牌公司會變得很偏執，”埃內坎說?！暗?，我們不得不向社會開放，因為我們處于那么多爭論的中心─有關肥胖癥，有關環境保護，有關就業的爭論?！?/p>

????法國如今成了麥當勞旗下業績最佳、業務最忙的外國分部，埃內坎也已把開放性文化推廣到了整個歐洲業務范圍中。當然，批評并沒有全都煙消云散。麥當勞仍然是一家快餐連鎖企業，盡管埃內坎喜歡討論“快速提供好食品”的話題。不過，就連麥當勞的意識形態宿敵也調低了批評的語氣。比如，環保組織“綠色和平”2006 年在歐洲組織的一場反對使用來自亞馬遜雨林地區非法開墾土地的豆油的運動中，把矛頭指向了麥當勞?！澳忝看钨I炸雞塊，就等于咬了一口亞馬遜?！本G色組織這樣警告，并且在英國的許多麥當勞分店里張貼畫麥當勞叔叔揮舞電鋸的宣傳畫。麥當勞在 20 世紀 90 年代經常采取與環保主義及其他批評者針鋒相對的立場。如今，它改變了對待綠色和平組織的態度：承認問題，并請求幫助解決問題?！拔覀兘K于看到了一家不再一意孤行的公司，”綠色和平組織英國執行主任約翰·索文（John Sauven）說。

????麥當勞內部人士說，公司以自己的方式真心實意地關愛世界的行動可以追溯到 2003 年，時任首席執行官的吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo）改變戰略，集中精力把企業建設得更好而不是更大。他在一年后去世，兩位繼任者─接任剛剛 7 個月便死于結腸癌的澳大利亞人查理·貝爾（Charlie Bell）和現任首席執行官吉姆·斯金納（Jim Skinner）─都擁有豐富的國際業務經驗。斯金納在整個 20 世紀 90 年代一直負責麥當勞的歐洲業務和世界其他地區的業務。麥當勞現在的最高管理層絕大部分是美國人，只有埃內坎例外。阿爾瓦雷茨說：“我們打算培養行業中最出色的人才，而不是從外面引進?！钡謭猿终J為，公司內部各種思想的分歧比以前任何時候都大，還說，“我們懂得了一點：我們要是想各自為政，就不會取得現在這么大的成就?！?/p>

????那么，既然麥當勞對來自海外的點子如此敞開懷抱，濃汁大漢堡為何沒能在美國獲得成功？阿爾瓦雷茨說，麥當勞的美國分部很重視此事，進行過廣泛的顧客調查，但最終認為它不太適合麥當勞的美國顧客。原因是，濃汁大漢堡雖然口味甚佳，但很難放在車里帶走─麥當勞 70% 的美國顧客要的是免下車服務?！八且环N個頭龐大、醬料太多的漢堡，”阿爾瓦雷茨指出，“而且不便攜帶?！边@件事恰恰表明，麥當勞和其他企業都發現，迎合當地口味可能很賺錢，但這樣肯定會使每件事都變得復雜許多。

????譯者：王恩冕

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