????過去 100 年間，從電話機到交換機，愛立信以其卓越的電信服務解決方案而聞名于世。即使如此，這家聲名顯赫的公司也未能幸免于上世紀末的電信業集體大潰敗。然而，陷入困境的愛立信并未就此一蹶不振，過去十年間，經歷了全球范圍內的成本削減和業務重組之后，愛立信重新確立了其在電信領域的領導地位。去年，愛立信全球利潤達到了 310 億瑞典克朗，這意味愛立信的利潤占行業利潤的比例超過了三分之二。

????服役于愛立信已經超過 20 年的馬志鴻（Mats H Olsson）見證了這段“王者回歸”的歷史。四年前，他成為愛立信大中華區總裁，親身經歷了這家擁有 279 億美元的大企業業務重塑的艱難時期。在與《財富》中文版編輯王亦丁的談話中，馬志鴻生動地描述了在面對電信運營商網絡升級和業務外包的機遇時，如何將中國服務業務打造成全球亮點所遇到的挑戰。通過講述其領導團隊的經歷，他闡述了有利于推動公司增長的溝通文化和知識共享方式，這是一個致力于發展本地員工并且不斷為其創造機會的環境。

愛立信大中華區總裁馬志鴻

????馬志鴻詳細介紹了他個人領導風格的幾項原則，他一直堅持這些原則，自從 1984 年來到中國，他就以推動愛立信業績增長為使命。這些原則包括：與員工充分地溝通，頻繁地與客戶交流、擔任協調者，打造本地團隊。他所領導的愛立信中國公司經歷全球競爭最激烈的 GSM 市場，不僅要同諾基亞、阿爾卡特等外國競爭對手搶奪市場份額，還要頂住來自華為、中興等本地競爭對手不斷加大的壓力。在此過程中，愛立信是保持市場份額增長的唯一一家外國供應商，在有 13 億人口的國家擁有 35% 的 GSM 市場份額。GSM 產品及其服務占據愛立信在中國業務的 80%。

????接下來，已經拉開大幕的 3G 市場則是新的挑戰，“除了增長，沒有什么別的辦法幫助你解決問題”，馬志鴻說。

????《財富》（中文版）問：愛立信一季度全球業績有不俗的表現，如何評價公司在中國市場的表現？

????馬志鴻答：今年第一季度，愛立信全球業績優異，許多業務都有不俗的表現。中國比去年同期增長了 10%，愛立信中國取得如此業績實屬不易，中國市場競爭激烈的程度遠遠超過其它市場，我們的團隊表現卓越。

????值得一提的是，我們的管理架構正在根據新的電信重組規劃進行調整，我們將與三家新的中國電信服務提供商全力合作。中國移動收購了中國鐵通，其中存在部分程度的整合。中國電信收購了中國聯通的 CDMA 業務，以及部分企業級業務，這都需要我們來做不同程度的調整。事實上，我們與中國的電信商有良好的合作。電信重組涉及到相當復雜的整合過程，希望磨合的過程能夠盡快結束，將業務發展帶到一個新的階段。

????問：您就任愛立信大中華區總裁的四年，正值愛立信全球重塑的關鍵時刻，您如何評價自己的表現？

????答：的確，過去四年間，我們在中國實現了出色的擴張，傳統的優勢網絡業務繼續保持良好的增長勢頭，同時我們建立了一支高質量的電信專業服務團隊。我們的這項業務在中國收獲頗多，為我們創造了許多新的機會。但是，我認為，最初讓所有的員工都意識到專業電信服務的價值，并不是一件容易的事情。

????問：過去幾年間，市場環境發生了許多的變化，讓您印象深刻的變化是什么？

????答：目前愛立信在中國有五個客戶服務部門，除了面向政府和行業的客戶服務部門之外，我們還分別服務中國移動、中國聯通、中國電信和中國網通的客戶團隊。我們仍然需要根據新的重組方案進行調整，我們需要了解客戶的需求，我們的客戶服務中心將服務于三個新的電信服務提供商。

????我就任以來面臨的最大變化在于，中國運營商的采購模式發生了變化，從原來的分散采購變成了總部集中采購，這就需要我們從內部重新規劃資源、團隊，以適應這一變化。

????問：為什么愛立信中國的服務業務會成為全球的“亮點”，員工的工作方式有哪些變化？

????答：首先，每個電信行業的人可能有自己不同的理解，可能并不同意愛立信是領導者，當然，我們取得的成績已經證明了這一切。但是，可能所有的人都同意，使愛立信中國服務團隊取得成功的關鍵之處在于，服務團隊在公司中的地位和重要性得到了提升。以前，電信專業服務團隊被認為是網絡業務中的一部分，但在現在，專業服務業務在組織中有和網絡業務同等的地位。這種變化是相當重要的，因為他們與團隊中其他同事做出了同樣的貢獻，其價值應該得到體現和認同。

????問：您認為，與員工溝通的有效途徑是什么？

????答：通常有兩個途徑，我不喜歡用冗長的講話來溝通，經驗告訴我，人們只會聽重要的內容和強調之處。我要求員工打開思路，開動腦筋找到解決問題的辦法，告訴我他們的想法或者他們想問的問題。提問沒什么難為情的，而這可能正是溝通的困難之處，因為這需要雙方達到相當的信任。

????此外，與員工保持“定期會面”是重要的。作為領導者，我被認為是公司中重要的人物。我會花許多時間在公司內部，讓我的員工了解我的想法，盡可能地開放交流，并且共同找到行之有效的解決問題之道。此外，我們在公司內部啟動了一個稱為“ten minutes with Mats”的活動，利用視頻的方式，我定期回答員工關心的問題，這些問題都是從公司內部收集上來的。此外，我也會經常給全體員工發郵件，闡述公司眼下最緊迫的任務和目標。在無法面對面溝通時，這些方式都是與員工溝通的補充手段。

????問：愛立信的新媒體業務被認為是“重塑”的關鍵，如何在中國推動這項業務？

????答：這并不是惟一成功的領域，但的確是個好的例子。我們尋找與各類新媒體公司合作的機會。必須承認，在這個領域仍然有許多東西有待學習，我們希望與百度等網站和媒體公司全力合作，因為我們關注中國市場。

????問：新媒體業務對許多愛立信人是個挑戰，你們在內部分享知識的途徑是什么？

????答：許多愛立信的員工，也許比我了解更多新媒體的知識，我們已經招聘了許多新媒體行業的優秀人才進入新媒體業務。我經常會與客戶交流，這是獲得知識的重要手段?？赡茉S多的技術離客戶都太遠了，與客戶交流會縮短距離。我不是工程師，MBA 畢業后從事商業管理，這意味我可能從不同的視角看待新技術，也許我沒有必要去深入地研究技術，而是通過管理開發新技術的流程來管理創新。

????問：能否談談你們在 IPTV 業務上的布局？

????答：現在，愛立信能夠提供端到端的 IPTV 解決方案，但是，不可否認，我們在這一領域面臨激烈的競爭，但我們力爭成為這個領域的領導者。我們已經建立了跨部門的團隊，并且與許多中國的 TV 提供商合作，中國仍然是一個極具潛力的市場。

????問：您強調在愛立信的成功中，自己只是協調者，如何來理解協調者在組織變革中的作用？

????答：像我一樣，團隊的領導者需要充分授權給團隊成員，在他們需要幫助的時候給予幫助，同時也需要培訓他們，幫助他們做正確的事情。領導者確立目標，為團隊和組織創造更好的環境，充分授權的員工就一定能夠做出正確的事情。因為我們有共同的價值觀，共同的文化和共同的方向。

????問：您將大部分時間安排在與客戶見面上，這些外部的反饋對決策有哪些幫助？

????答：如果不傾聽客戶的需求，那么我們也中斷了與客戶的聯系。了解客戶的需求并給予反饋，我經常設法鼓勵客戶提出建設性的意見，并據此逐漸改善不足。我經常會在與客戶的溝通中做記錄，包括客戶的需求，哪些是緊急的任務，哪些是可以稍后處理的事情?？蛻粼敢庥媚姆N方式來開展工作。

????問：您就任以后一直致力于打造中國的管理團隊，這些努力是如何改變公司的績效和文化的？

????答：在過去四年間，我一直致力于提升本地員工的數量，努力讓他們承擔更多的責任并培養領導力，使他們具備帶領團隊的能力，并且融入愛立信的文化。伴隨新技術的出現，我們還需要一些外籍專家來對中國本地員工進行培訓和知識轉移。因此，我想未來兩年內，我們外籍員工的數量將暫時增加，但是，我們會將這個比例控制在合理的范圍之內。

????問：從籌建北京辦事處開始，您已經與中國有超過 20 年的交往，這顯然不是一次簡單的“中國之旅”？

????答：從 1984 年開始，我就開始了漫長的中國之旅，負責愛立信中國辦事處的建立以及服務于客戶，最重要的職責是建立本地團隊。我們的目標是推動愛立信增長，增長意味可以提供更多的工作機會，只有增長才可能贏得更多的市場份額。我的職責是推動增長。

????愛立信公司（L.M. Ericsson）

????總部：瑞典斯德哥爾摩

????營業收入：279 億美元（2007 年）

????業務：愛立信是世界領先的為電信運營商提供技術和服務的供應商。作為 2G 和 3G 移動通信技術的市場領導者，愛立信致力于提供專業的通信服務，并管理覆蓋超過 1.85 億用戶的網絡。公司的產品組合包括移動網絡和固定網絡基礎設施，以及專門針對運營商、企業客戶和開發商的寬帶和多媒體解決方案。索尼愛立信合資公司為用戶提供功能豐富的個人移動終端設備。

????網址：http://www.ericsson.com

????愛立信重生記

????20 世紀 90 年代

????電信行業經歷了一段爆炸式的高速增長，當時愛立信曾保持了連續 10 年 35% 以上的增長速度。

????2000 年

????由于產業，市場及經濟等原因，愛立信在這一市場迅速變化中也掉頭急下，陷入虧損。

????2001 年

????當年第一財季，愛立信推出了降低運營成本，提高效率的“成本控制計劃”，并積極實行“瘦身行動”。

????2001 年 9 月

????愛立信的一家子公司愛立信移動平臺公司成立，向全球移動電話及其它無線信息設備生產商提供開放標準的 2.5G 和 3G 技術平臺授權，該公司自此支撐起愛立信的一大新核心業務─技術授權業務。

????2001 年 10 月

????愛立信與索尼各出資 50% 組成了合資公司索尼愛立信公司，合并了雙方的手機業務。該公司總部設在倫敦，致力于開發并向全球用戶提供 2.5G 和 3G 終端設備。

????2002 年

????愛立信的核心業務經歷了逐步調整，發展成為四大支柱業務：網絡系統設備、全球專業服務、技術平臺授權以及索尼愛立信的移動終端業務。

????2003 年 4 月

????思文凱就任總裁兼 CEO，他堅持并進一步強化了前任的“成本削減計劃”，以實現公司運營的“精干，高效，低成本”為目標。

????2003 年第三季度

????愛立信宣告結束虧損，恢復盈利。同時，索尼愛立信經過兩年的發展，首次實現盈利，凈利潤達到 6,200 萬歐元。

????2004 年

????隨全球通信產業回暖，愛立信之前的一系列戰略調整逐漸顯露成效，目前，愛立信擁有 40% 的 WCDMA 市場份額，在 3G 領域擁有無可爭辯的全球市場領導地位和在多廠商和多技術環境領域中最為豐富的從業經驗。

????近年來

????愛立信在 3G 演進技術─HSDPA/HSUPA 的技術發展上更是屢創業界第一。