????中集意識到，在強調結果導向的同時，必須關注過程管理

????作者: 李全偉

????中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集”）下屬 40 余家公司的總經理對一件事可謂愛恨交加: 集團每月公布的績效看板讓每家公司的當月經營情況一覽無余，誰優誰劣清清楚楚。盡管如此，公司還是離不開看板，管理和考評都要靠它。天津中集北洋公司總經理高翔說，中集的考核機制雖然傳遞的壓力比較大，但它印證了“壓力出成績”的道理。中集取得的成就，從某種角度看，就是不斷自我加壓、挑戰極限的結果。事實確實如此，在集裝箱行業激烈競爭的狀態下，中集仍能繼續保有利潤空間。10 年來，其集裝箱產銷量一直是世界第一，占有國際市場一半以上的天下。這一切跟中集過硬的內部管理密不可分。

????當下，許多企業奉行結果為上的業績考核制度，中集也曾如此。負責績效看板工作的中集企業管理部副經理劉耿漓說，“中集是一個集團化企業，過去很長時間實施結果導向型的業績文化，雖然對中集的發展作用較大，但這種考核文化也有弊病，會讓被考核者過于關注短期利益，以致犧牲長期利益?！敝屑庾R到，在強調結果導向的同時，必須關注過程管理。

????怎樣做好過程管理？中集開始把業績結果細分，分解到過程中，變結果考核為過程考核。在對過程進行量化評價的過程中，中集發現許多管理過程具有可比性，于是開始采用績效看板管理法?？冃Э窗遄钤绯鲎匀毡镜囊恍┲圃炱髽I，是在管理過程透明化以后形成的，讓每個員工對工作都一目了然，知道管理的狀態和水平。中集用的并不是簡單的生產線上的看板，而是借鑒內部標桿管理、動態目標管理理念的績效指標過程看板。它開始實施的時間是 2001 年。

????由于中集是一家集團企業，內部可選的標桿比較多，經營業績、運作環節、成本控制、庫存管理、能源消耗等指標都可以列入看板。在看板上，各個所屬公司通過互相比較，了解各自的經營狀態，知道自己的長短，便于取長補短。又因為績效看板定期發布，是一種動態管理的目標機制，一些指標處于領先的所屬公司必須時時刻刻不斷努力，要不很快就會被其他公司趕超。劉耿漓覺得績效看板的目的是，通過看板，讓大家看到自己的差距，從而進行改善?？窗遄罱K要為集團的經營業績服務，要把目標管理跟標桿管理結合起來。

????中集一旦對所屬企業實行定量化管理，并且指標可以進行橫向比較，每個公司的總經理壓力自然會增大，不能像以前那樣只完成各自的經營目標就可以高枕無憂了，他還要考慮怎樣在集團內部爭先。剛開始推廣績效看板時，各個公司的老總都比較震撼，繼而提出質疑。有的認為，一些指標沒有可比性，操作難度太大。面對質疑，集團總裁麥伯良、負責此項工作的副總裁吳發沛和企管部都沒有動搖，加上中集長期已來形成的執行力比較強的企業文化，績效看板得以順利推行。在中集看來，面對激烈多變的外部競爭環境，集團內部必須時刻處于一種緊張狀態，要時刻感到壓力。惟有如此，集團才會良性發展。

????中集推行績效看板不是一蹴而就，而是逐步推進。先從一些核心指標開始，慢慢豐富，覆蓋集團經營的方方面面?，F在的績效看板既有產業看板（集裝箱產業、車輛產業等），又有部門看板，總部、各公司（工廠）都有看板，一些工廠還細化成層面看板: 總經理、部門經理、班組、崗位等看板。中集不僅在業績部門，而且在一些研發、行政部門，也實行看板管理。集團總裁辦公室的行政管理部門就把日常的辦公費用按部門做成一個看板，定期公布。費用支出透明化以后，員工都會進行橫向、縱向比較，自覺控制辦公費用支出。

????在具體實施過程中，集團企管部會跟蹤各個公司的核心業績指標。假如哪家、哪個指標出現異常，企管部會馬上發出信號，提醒對方關注。而被提醒方必須做出改善，不改善，提示就會一直存在。每個月，集團領導都會關注績效看板的情況。如果發現有的公司連續三個月沒有改善的話，提示就會升級。

????如果說以前集團下屬企業對績效看板管理覺得不舒服的話，現在已經感到離不開了，因為績效看板成了這些企業掌握經營狀態、進行內部考核的依據。劉耿漓說，如果每個月發布時間稍微晚一點，下面的企業就會很著急。

????中集成功推行績效看板的原因，除了一把手工程、集團執行力強外，還有一個重要前提是信息化基礎。劉耿漓感到，很難想象一個沒有信息化或者只是初步信息化的企業能夠實施績效看板，因為實施必須獲取詳細的數據。中集依托以前的 MRP II（Manufacturing Resources Planning II）信息平臺，建立企業級數據倉庫，加上其他信息化手段，使得看板管理推進順利。

????數據倉庫的建立，也在一定程度上解決了實行績效看板可能出現的問題，因為看板傳遞一種內部競爭的理念。如果下屬公司管理者的眼睛只盯在排名上，心態就會扭曲，有可能做出干預數據的行為。中集企管部一方面提醒大家要有正確的心態，明白每個企業都有長短板，不要太看重排名，而要把看板當成一面鏡子，取長補短。另一方面，集團的信息化也可以減少人為干預的程度，因為在一開始輸入數據時，每個操作員并不知道數據干什么用，不可能進行干預。數據到了終端，想進行干預也不可能。而且如果各種數據指標只靠從下屬公司提供，那么很難做到客觀。

????中集目前的績效看板還是以內部標桿為主。劉耿漓說，公司正在考慮將來引入外部標桿，在看板上添加同行業公司的宏觀指標。在管理指標上，不一定必須是同行業的指標，也可以是其他行業的指標。像豐田的精益生產和 GE 的六西格瑪，都可以作為績效看板的擴展和延伸。

????看板管理讓中集實現了動態化、透明化管理。以前每下達一個指標，都是靜態的，集團不知道各個公司完成的進度情況?，F在不同了，集團可以隨時了解任務完成情況。更為重要的是，績效看板成為下面公司（工廠）拉動內部管理的利器。集團企管部每月發布績效看板時，每家公司的管理者和企管部都會認真查看，清楚自己的排名是多少。如果看到某些指標明顯落后，他們都會非常著急，想辦法進行改善。如何改善？最直接、有效的辦法是向看板上的標桿公司學習。這就延伸出中集的另一種管理工具──卓越中心（亦稱“最佳實踐”）。

????卓越中心是集團內部最佳實踐的總結和推廣機制，通過集團牽頭組織、企業自主協同等方式，將企業的個體優勢轉化為集團的整體優勢，從而提升集團的整體能力。這是一種內部知識共享過程，無疑會把整個集團變成一個學習型組織。下屬公司通過學習帶來的工作改善結果，又可以通過績效看板得到體現。這形成了一種改善閉環。

????劉耿漓說，績效看板與卓越中心，共同形成了一種推拉結合的管理機制?？冃Э窗鍟r時提醒企業哪些指標做得不足，而卓越中心提供改進業績的方法。在這個過程中，集團總部既是裁判又是教練，幫助每個公司提高業績。天津中集北洋集裝箱有限公司的“成本精細化管理”做得比較突出，連續多年成本費用都是集團內最低的。集團發現它有一套比較精細化的成本責任體系，成本管控指標全部落實到每個部門、崗位。每個人都有指標，只有完成了指標，才會得到獎勵。于是，集團頒給天津中集管理創新獎，又把這一套方法變成了卓越中心推廣項目之一，讓其他企業學習。

????隨著國內企業的不斷發展，集團化企業越來越多。如何做到既嚴格管理，又保持一定的活力和張力，成為集團化企業關注的重點。中集通過績效管理看板和卓越中心兩種管理工具的運用，使整個集團處于一個良性的發展軌道。2005 年，通過績效看板“發現功能”，在中集集團實施的績效改進項目達到 57 項，比 2004 年增長 171%。僅按已完成的項目估算，直接經濟效益超過 1.4 億元。