????豐田的供應鏈是什么樣的？在各行各業（甚至包括巨型超市）中如何應用？

????作者: Josh Hyatt

????制造業管理大師詹姆斯?沃馬克（James P. Womack）和丹尼爾?瓊斯（Daniel T. Jones）對豐田公司企業經營的研究細致入微，歷時 20 余年。1990 年，他們發表了有關豐田的專著《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）。該書一面世便風行四方，目前已被翻譯成 12 種文字。本期所摘登的章節選自他們的新著《精益解決方案》（Lean Solutions）。在這本著作中，沃馬克和瓊斯分析了豐田體系應用于服務業的狀況，其中包括零售業、汽車修理業和醫療保健業，并提出了“精益消費”的理念。該理念的一個主要觀點是: 顧客的時間是構成其總成本的中心成分；而對這一點有真知灼見的企業管理者，將把握到巨大的商機。作者在本章中介紹了一個令人意外的發現: 英國的特易購超市連鎖店（Tesco）在企業經營中極為成功地應用了豐田的物流運營方法，從而將沃爾瑪在英國的公司 ASDA 遠遠甩在身后，令其望塵莫及。

????大多數公司在產品營銷中所采取的方法，是把顧客按照群體特征加以分類。企業一旦掌握了這樣的數據資料，似乎便可以有把握地預測顧客會去什么地方，以何種形式購物: 精打細算的顧客去沃爾瑪；收入較高但時間較少的顧客去居所附近的商店；新潮的消費者在網上購物。精益消費的理念則不同于這種分類方法。精益銷售商關注的不是顧客的背景特征，而是顧客的生活形態。當今的消費者普遍受制于時間；這正是精益消費能夠創造巨大變革的機遇──顧客完全可以利用各種不同的銷售形態、以同等的價格獲得相同的商品，而無須在時間和價格之間做出犧牲。

????十多年來，英國的特易購公司在精益銷售領域一直位列前茅。上世紀 90 年代中期，隨著精益物流理論的出現，零售商獲得了越來越多的機會；這給了特易購的供應鏈總監（現已退休）格雷厄姆?布司（Graham Booth）一個簡單而明確的啟示: 由顧客購買行為驅動的快速補貨系統可以在任何零售業態下發揮作用。不但如此，如果這種快速補貨系統通過利用相同的供應商、中轉配送中心、送貨卡車，能夠為所有業態的零售商店供貨，該系統的作用則更加顯著。

????布司預見到，在這種系統運營下，為所有零售業態供應相同貨物的實際成本，幾乎可以做到沒有多大差別。這是因為，一個零售企業可以通過與供應商的談判，使其整個系統的貨物采購實現同一的價格，而不因零售業態的差別產生不同的采購價格。為大商場頻繁供貨的補貨系統，也同樣可以為較小的商店送貨，以分擔物流成本。這樣一來，因缺乏與供應商的談判砝碼以及較高的物流費用而造成的小商店成本劣勢便基本可以消解。

????于是，布司找到了威爾士卡迪夫商學院的丹尼爾 瓊斯和他的研究小組，向他們請教特易購應該如何利用豐田的物流供應方法來提高效率、降低成本。瓊斯的建議是“走出去，實地轉一趟”，考察一下供貨流程。具體而言，那次考察所選擇的產品是可樂飲料。在瓊斯的建議下，布司邀請了特易購的其他業務總監一起參加考察，包括零售總監、采購總監、配送總監和財務總監，此外還特意邀請了為特易購供應可樂的不列維公司（Britvic）運營總監和供應鏈總監同道而行。1997 年 1 月一個寒冷的日子里，這組人從特易購一個食品商店的付款柜臺開始，進行了他們對可樂飲料供貨流程的詳細考察。他們的考察行程包括特易購的區域配送中心、不列維公司的區域配送中心、不列維飲料生產廠的倉庫、該廠供應特易購的可樂備貨線，以及不列維公司飲料罐供應商的倉庫。在考察中，瓊斯和他的同事不斷提出一系列簡單的問題: “貨架上為什么缺貨？銷售人員為什么得把剛從區域配送中心來的卡車上卸下來的貨箱里的飲料重新整理一遍？食品店后面的庫房里為什么需要那么多存貨？特易購、不列維的區域配送中心里為什么需要那么多存貨？飲料廠的倉庫里為什么有那么多待裝的空飲料罐？”類似的問題和考察中的所聞所見，使大家不禁深思。通過對考察過程中畫出的流程圖進行分析，他們看到了每一環節上存在的低效和浪費，同時也發現了節約費用、提高顧客滿意度的巨大機會。根據了解到的情況，布司清楚地感覺到: 特易購從供應商到銷售貨架的整個進貨流程都需要改變。

????首先要做的是，用商店銷售點的實際數據作為特易購區域配送中心發貨決定的直接依據。這一改變使離開付款柜臺的顧客變成了供貨流程的定速者。隨后，特易購提高了給零售商店的送貨頻率。經過幾年的實踐，特易購的送貨卡車現在全天每隔幾小時便從配送中心出發，運載著與各商店前幾小時內出售量相等的貨物，用以補充各商店的貨架。特易購配送中心收到的可樂飲料發自供應商的飲料廠，可樂整齊地擺放在小手拉車上。這些小手拉車被裝上卡車、送往商店。到了商店以后，小手拉車被直接拉到銷售點，取代了以往的售貨架。這一革新的結果是，員工不必再按照從前的模式那樣──把飲料從大貨箱中搬到小貨箱里，然后運到商店、放上手拉車、移到貨架旁，再將飲料搬上貨架。（原先的流程圖顯示，供貨鏈的一半成本是搬運、整理貨物的人工成本。）

????現在，對于諸如可樂等速銷產品，特易購的配送中心已不再是倉庫，而只是一個中轉站。貨物從供應商交貨到發往商店，只在那里停留短短幾個小時。為預防突發性需求，配送中心仍然保持著一定庫存數量的裝滿貨物的小手拉車。但由于送貨頻率的提高，應急庫存量很小。在可樂供應商那里，同樣也發生了極大的變化?，F在，不列維公司可樂備貨線的充分改善能夠保證按照顧客的最新需求，以小批量、快速度高效率地供應貨物。這意味著備貨線上幾乎沒有長時間閑置待發的成品。在物流的最后一個步驟中，特易購的送貨卡車每天分幾次從配送中心將滿載著貨物的手拉車送往特易購的各個零售店。每到一店，卡車便取回騰空的手拉車，然后把它們送回各供應商處。從供應商那里再裝上滿載貨物的手拉車，然后回到特易購配送中心。如此循環往復，周而復始。聽起來，這個過程似乎會增加卡車的運行里程和物流成本；許多傳統的商店經理，包括特易購和不列維公司的商店經理都曾持有這樣的想法。然而事實是，這種物流方法不但大大降低了行車里程和貨運成本，而且同時減少了銷售體系的庫存總量。

????變革顯著地提高了經營效率和業績。產品的“接觸”次數（每一次接觸都會產生大量的人工成本）從 150 次降低為 50 次。物流的總時間──從供應商備貨線一直到顧客完成購買、離開商店的過程──由 20 天降低為 5 天。庫存點從五個降低為二個（配送中心的小量應急庫存和商店里的備售移動貨架）。而供應商的貨物配送中心則已完全取消。

????精益物流的邏輯，使布司確信他的簡單理念是站得住腳的: 由顧客購買行為驅動的快速補貨系統可以在任何零售形式下發揮作用。不但如此，如果這種快速補貨系統通過利用相同的供應商、中轉配送中心、送貨卡車，能夠為所有形式的零售商店供貨，該系統的作用則更加顯著。應用這一理念，特易購首先從英國開始，建立了一系列完整的零售模式，以便使每個家庭能夠從各種不同形態的零售渠道購得日常的消費產品。在加油站和忙碌的市區中心，成立了“特易購快速方便店”；在主要街道和人口密集的城區，出現了“特易購城市商店”（小型超市）；在市區和郊區，依然分布著傳統型的特易購超級市場；在遠郊邊緣地區，為應對沃爾瑪英國子公司 ASDA 的“大賣場”，設立了“特易購特惠店”；除此之外，為提供網上購物服務，“特易購網絡商店（Tesco.com）也應運而生?！?/p>

????成功的經營策略使特易購創立了英國零售業（包括沃爾瑪在內）的最低成本，同時其利潤率節節攀升，在各類零售業態中所占份額穩步增長。特易購已經成為一顆令人矚目的商業明星。然而，這一切僅僅是發掘精益消費潛力的第一步。通過為各類消費者提供全系列的零售模式，率先采用為?？吞峁┱劭蹆灮莸摹爸覍嶎櫩涂ā?，特易購及其仿效者獲取了極為珍貴的消費者信息──在各類零售形式中，一個家庭全年所購買的商品種類、數量以及購買商品的時間和地點。事實上，特易購商店目前銷售的 80% 商品是由忠實顧客卡持有者購買的。特易購的各種零售模式，幾乎可以滿足這些忠實顧客 100% 的購物需求。

????充分利用各類零售形態，掌握各類消費者的信息，將使特易購和其他采用相同方法的零售商能夠為每個家庭提供多種類、低價格的產品。其中一種方法是調整連鎖體系內各個小商店的庫存單元，以適應附近顧客的實際需求。試以沃爾瑪超市體系為例做一比較: 沃爾瑪超市中幾乎包括所有種類的商品；只要不斷貨，每個顧客在商店里就可以買到所需要的一切。然而，這樣的商店必須有巨大的經營面積，因此每個地區只有可能開設一個這樣的大商店。結果，一般顧客要去該店購物，就不得不遠道而行。至于家庭網絡購物服務，一方面許多新業者花費幾十億資金、設立巨型倉儲系統和高度自動化的供貨系統；另一方面，特易購卻發現，他們的員工完全可以在附近特易購商店的貨架上十分方便地為特易購網絡商店的顧客選貨，并以此為本企業贏得更多的利潤。特易購的這種經營機制，既不需要添加一磚一瓦，也不需要新增人手；只要利用商店的現有員工，在顧客量較少的時段為網絡訂單備貨，便可以事半功倍、圓滿實現銷售，同時大大降低成本。

????譯者: 韓春明

????迷失在杰出產品的海洋中

????與大師的對話: 為什么精益消費將是明日之星？

????《財富》記者斯圖爾特?布朗（Stuart E. Brown）最近與沃馬克和瓊斯進行了交談。沃馬克所在的精益企業學院設于麻省布魯克林（Brookline）；瓊斯所在的精益企業學院則設在英國。瓊斯通過會議電話參與了交談。他們談話的內容廣泛，涉及汽車制造業以及如何解決服務業普遍存在的低效率問題。

????兩位所做的是一次了不起的知識探索。能否描述一下你們的歷程？

????沃馬克: 我們的第一本書，即《改變世界的機器》，講述了豐田經營體系的故事

????──我們所講的并不是制造汽車的公司本身，而是豐田的企業經營體系。在《精益解決方案》一書中，我們從終端顧客的角度出發──像你我一樣的普通顧客，逆向審視消費的過程。我們的想法非常簡單: 正像生產一樣，消費也是一個過程，區別只在于消費過程是由我們自己運行的。我們每個人都做著大量的工作，花費自己的時間，卻沒有人想為此給我們任何補償。我們生活在充滿杰出產品的汪洋大海中，很多人卻幾乎面臨滅頂之災。獲取商品的過程往往既耗時又費力；為使這一體系能夠與你的生活協調運行，需要完成復雜的設置過程；而保證這一體系正常運行的維護過程，也同樣不輕松。因此我們想到，難道這不正是企業界聰明人的一大機遇嗎？解決深受時間限制的顧客的困難，而不是僅僅局限于應付孤立的問題，這將是新一代出人頭地者的飛躍。

????修車常常是一件令人煩惱的事。

????瓊斯: 當你把車送去修理時，十有六七維修店不能按時完成修理活兒。一種情況是，他們無法迅速拿到配件，因此你要么得開車再去一趟，要么只能第二天才取回車子。另一種情況是，他們敷衍了事，根本不好好修；過不了多久，你又得重新把車送去修理。這種糟糕狀況在服務業司空見慣，十分普遍。

????我們幫助了葡萄牙的一位汽車經銷商──佩德羅?西摩（Pedro Simao）。西摩尊重你的時間，第一次就能把修理活兒做好。西摩的員工首先通過電話交談，完全搞清楚問題的性質。通過這種交談，經驗豐富的技術人員一般都能夠準確地判斷故障，然后預訂配件。這位汽車經銷商有 17 家店，配件則發送到一個唯一的庫存點，各點均無庫存備件。那個中心備件處可以在一個小時內把所需部件送到任何一個修理店。所以，當修理技師把車放上維修架時，他早就十分清楚車的毛病在哪兒，所需要的零配件也已在手邊。只要一次，修理活兒就能妥善完成。

????為什么沒有更多的企業能像這樣把事情辦好呢？

????沃馬克: 近來，我們常聽到很多不同行業的人說，他們要做各自行業──醫療保健業、零售業、修理服務業、航空業，等等──的豐田。很好！讓我們走出去，實地轉一趟。我們總是從最基本的層面著手。豐田把這一層面叫作工作層面，就是真正創造價值的層面。你先仔細考察目前的運行程序，然后你問道: 這是為什么？那又是為什么？典型的答復是: “我們一直是這樣做的”；或者是: “我們已經購買了所有這些資產，因此必須加以使用?！?/p>

????整改一個工廠是一回事，改善一整套系統就是另一回事了。系統內可能有六個、八個、十個工廠或倉庫，有四個或五個公司協同運作。學會考慮如何優化一個整體，而不僅僅只考慮一個小小的局部，那將是一個巨大的飛躍。

????譯者: 韓春明