????作者: Katrina Brooker

????去年 11 月的一個夜晚，百事公司（Pepsi）CEO 雷孟夫（Steve Reinemund）擺了一大桌各色零食，請公司董事會成員品嘗。這么做并非出于紳士的好客之風，而是純粹為了工作。這些零食代表了百事公司的未來: 這一系列產品將借助消費者對健康食品的關注來獲利。如果一切順利，這個產品系列將為公司帶來數十億美元的收入。據一位董事說，這次聚餐“讓人愉快”。但是，攤在桌面上的這一系列產品代表的絕不僅僅是百事公司的未來，從很多方面來看，它還代表了百事公司近 10 年來正確處理的每一件工作: 努力開拓食品市場、尋找新財路。如此了不起的公司復興運動，在美國的商業史上并不多見。

????1996 年 10 月，《財富》雜志的封面奚落了百事公司。雜志封面是當時任百事公司 CEO 的殷瑞杰克（Roger Enrico），他被困在一個可口可樂飲料瓶內動彈不得。封面文章的題目是: 《可口可樂如何踢飛百事》（How Coke is Kicking Pepsi's Can）。我們那篇文章的主旨是，百事公司已經在可樂戰爭中敗北，其證據比比皆是。百事公司的利潤額比來自亞特蘭大的競爭對手落后了 47%。它在股市上的市值還不及可口可樂公司（Coca-Cola）的一半。時任可口可樂 CEO 的郭思達（Roberto Goizueta）對公司的主導地位非常自信，似乎絲毫不把百事公司放在心上，他對《財富》雜志記者說: “他們已經變得無關緊要，因此我沒必要時刻緊盯他們?！?/p>

????我們犯了多大的錯誤呀！在與可口可樂進行了長達 108 年的爭斗后，百事可樂第一次擊敗了對手。去年 12 月，它的市值一舉超越了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的掌上明珠。自從我們刊登那期封面文章以來，百事公司的經營利潤率從 16% 上升至 23%，凈利潤率從 6% 增長至 14%。上世紀 90 年代末期一直乏善可陳的利潤額指標自 2000 年起已經增長了一倍以上，今年有望達到 45 億美元，而公司今年的銷售額將達 320 億美元?！鞍偈略絹碓交鹆??！鄙８５拢魉固构荆⊿anford Bernstein）飲料分析師羅伯特?范布魯格強調。近 5 年來，百事股價的增幅超過了三分之一，最近達到了每股 57 美元，而可口可樂的股價卻下跌了 30%。

????《財富》雜志究竟失誤在哪兒了？可以說我們的判斷大失水準，但也可以說我們壓根就沒錯。百事的崛起極具戲劇性: 其蘇打飲料的銷量從未超越過可口可樂，即使今天也是如此。我們在 1996 年完全忽視了百事復興計劃的能量，而該計劃在當時已經付諸實施了。百事把那次可樂大戰中的滑鐵盧轉變成了一次機遇，公司藉此精兵簡政、整頓，并最終從側翼擊敗了老對手。

????如今，百事是美國管理最成功的公司之一。在食品飲料行業，尚未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，它的發展艱難而又漫長，在這里收獲以毫厘來計算，在市場占有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。百事公司深諳此道，主要是因為 CEO 雷孟夫對工作精益求精，并且具有拼搏精神?！笆返俜蛟呛＼婈憫痍爢T，你因此聯想到的任何事情都有可能發生?！盋annondale Associates 公司咨詢顧問肯?哈里斯（Ken Harris）說，“當你離開會場的時候，你會對自己的任務以及完成任務的時間表了然于胸?！惫锼乖c雷孟夫一起在百事公司工作。雷孟夫在身邊構建了一支最強大的管理團隊，成員包括公司總裁兼財務總監因德拉?努伊（Indra Nooyi）。同時，雷孟夫還是一個親歷親為的管理者，眾人都知道他親自打電話幫助百事公司贏得銷售合同的事情。幾年前的一個平安夜，他正與家人度假，在一家便利店購物時正巧碰上店員往貨架上補充 Frito-Lay 薯片，他放下東西幫助店員上貨。身為虔誠的長老會教友，雷孟夫 2003 年在接受《今日神學》（Theology Today）采訪時說，他的主要目標是“贊美上帝，并且以他召喚我的方式為之服務。我認為，在商界，這個目標就是身體力行，而不是講經布道”。（雷孟夫拒絕為本文接受采訪。） 雷孟夫當然會把百事成功的部分原因歸功于可口可樂的失誤，后者一直飽受 CEO 更迭（9 年換了 4 個 CEO）和管理混亂之苦。一個典型的例子是，可口可樂在 2000 年底匆忙收購桂格燕麥公司（Quaker Oats），結果讓百事乘虛而入。但是，百事的復興絕非偶然。10 年前，可口可樂向投資者講述了一個令人很感興趣的故事: 公司要創造一種不受商業周期影響的產品，一方面它非常便宜，無論經濟好壞消費者都買得起；另一方面它又有一定的價值，消費者寧愿多花上幾分錢買它，也不愿意購買更便宜的不知名商品。但是，可口可樂的投資者沒料到的是，消費者對其他軟飲料如水和運動型飲料日益增長的喜好會蠶食市場。他們更沒料到（《財富》雜志也沒想到），曾經在可樂產品上的商業優勢也能在更廣泛的軟飲料和零食市場上生根發芽，這片市場的主宰是百事公司，而不是可口可樂公司。

????事實證明，在可樂大戰中敗北，是百事公司遇到過的最棒的一件事。它促使百事公司領導人把目光投向可樂戰爭以外的戰場?！八麄兟氏日J識到消費者正在向非碳酸飲品轉移，并為此積極創新?！憋嬃鲜袌鰻I銷公司（Beverage Marketing）的加里?亨普希爾（Gary Hemphill）如是說。與對手相比，百事公司很早便推出了瓶裝水和運動型飲料。百事公司的 Aquafina 是水飲料市場第一大品牌，它把可口可樂公司的 Dasani 甩在了后面；在運動型飲料市場，百事公司的佳得樂（Gatorade）占了八成，而可口可樂的 Powerade 僅占 15%。近五年來，百事公司在雷孟夫的領導下對消費者口味的每一次轉變都迅速做出反應?！八诳紤]未來的產品應該是什么樣?！卑偈鹿径虏芪膭P（Victor Dzau）說。例如，2000 年，當雷孟夫擔任首席運營官時，他參與了百事公司收購 Sobe 公司的計劃，百事因此在新興產品領域──新時代飲料市場上搶占了制高點，如今該項業務每年可為公司創造約 2 億美元的收入。通過與星巴克（Starbucks）結盟，百事現在已經成為瓶裝咖啡市場的主宰，今年公司的 Frappuccinos 的銷售額將超過 3 億美元。

????但是，百事公司最強大的業務根本不在飲料市場。近 10 年來，Frito-Lay 薯片部已經成為公司成長的發動機（全美所有商店賣出的所有薯片似乎都是它的），它控制了美國 60% 的零食市場。事實上，百事在這一領域的實力如此強大，以致許多投資者在判斷其優劣時，不再以它是否能與可口可樂相抗衡為標準?！按蠖鄶等苏J為，百事會與可口可樂一決雌雄，”Jensen Investment Management 公司分析師埃里克 舍恩斯坦說，“但是我們卻不這樣看。百事不再是真正意義上的飲料公司了，它是一家兼做飲料生意的食品公司?！盝ensen Investment Management 公司同時持有百事和可口可樂兩家公司的股票。先鋒基金（Pioneer）擁有 160 萬股百事股票，公司經理約翰 凱里說，他是因為 Frito-Lay 才買百事股票的?！霸谶@個市場上不存在可口可樂?！?/p>

????對于百事公司的食品部門而言，它在公司的級別又上升了一大步。40 年來，食品部一直是公司的一個部分。Frito-Lay 一直位居備受關注的可樂業務之后?！八莻€無名英雄?！惫景l言人馬克 多林斯如是說。如今，食品品牌已經成為百事公司財務報表中的主角: 在北美地區，Tostitos、Ruffles 以及 Wavy Lays、Limon Cheetos 和 3D 多力多滋粟米片（Doritos）等創新延伸產品的營業額，已經超過了飲料產品。從經營利潤的角度看同樣如此: Frito-Lay 北美公司和桂格燕麥公司的利潤額合計占百事公司利潤總額的 47%，而北美地區的飲料利潤額只占到 31%。其余部分（從今年的情況來看該部分約為 13 億美元）則來自海外市場，百事公司在這一市場的影響力越來越大。公司的觸角從歐洲------百事前不久收購了莎莉集團（Sara Lee）在比利時、荷蘭和法國的堅果部門，并且收購了一家波蘭的零食公司------到中國（它在當地擁有多個土豆種植基地，以確保當地的薯片生產），遍及全球。

????公司目前正大力推進下屬各個部門（尤其是銷售部和市場營銷部）齊心協力地工作。隨著今年超級碗棒球賽事的日益臨近，超市購物者將看到店內陳設著誘惑他們一邊看比賽、一邊享受的樂事薯片（Lays），并暢飲健怡百事。這是名為“團結為一人的力量”（Power of One）的宣傳攻勢的一部分，該活動的目的是增加公司各部門在市場上的凝聚力?！埃鄨F結為一人的力量＇實際上是在表達我們利用百事公司所有產品、服務和人才的能力，”雷孟夫在去年的年度報告中這樣解釋，“我們把它看作是關鍵的戰略性成長助推器?！?目前，面對日益嚴峻的經濟環境，百事公司迫切需要這種形式的增長。能源價格高企，給公司利潤率構成了壓力，而且從供應商、送貨車隊到生產廠的幾乎各個部門均感受到了成本壓力。因此，百事公司宣布，2006 年春季將斥資 6,500 萬至 8,500 萬美元用于重組。除非能源價格奇跡般地回落，否則公司今年仍將繼續面臨成本壓力。

????但是，近五年來，百事公司已經顯示出了凌駕于商業周期之上的能力，并始終保持穩步發展的態勢: 公司的凈利潤增長了 50%，銷售額上升了 33%。2002 年以來，公司銷售額和每股收益每季度都比上年同期有所增長。如今，公司擁有 16 個年營業額超過 10 億美元的品牌。桑福德－伯恩斯坦公司預計，未來五年內，公司的經營利潤有望以每年 7.5% 的速度遞增，而行業內其他公司的增長率為 5%，可口可樂為 6.5%。

????百事公司的成功故事中，具有諷刺意味的是，不管它離開可樂之戰多么遙遠，公司內部最主要的競爭動力仍然來自可口可樂公司。問問百事公司任何一位員工，誰是公司的對手，他們會毫不猶豫地給出答案?！懊總€人都會回答是可口可樂?！迸c百事公司過從甚密的咨詢顧問肯 哈里斯如是說?？煽诳蓸芬苍S已不再是真正的對手，但對于百事這樣的戰士而言，可口可樂仍然是一個有益的敵手。

????譯者: 錢志清