中建:下一個世界500強?
????作者: 周展宏 ????中國建筑工程總公司(以下簡稱“中建”)能成為下一個中國的世界 500 強公司嗎?對于中建總經理孫文杰而言,這基本上沒有什么懸念,因為中建 2003 年收入達 756 億元,今年中建的增長率只要達到 20%,就可以越過了《財富》世界 500 強約 900 億元的門檻。自 2001 年孫上任以來,中建每年的增長都超過 20%,今年上半年的收入為 429 億,比去年同期增長了 25%?!敖衲耆绻话l生像非典之類的特殊事情,我們就能達到世界 500 強的標準?!睂O文杰如是說。 ????與以前中國絕大多數的 500 強公司不同,中建來自海外的收入超過了 20%,50% 以上的利潤來自海外業務。這一點也是孫文杰的驕傲。他曾經是中建下屬的香港上市公司中國海外集團的董事長,在香港工作了 20 年,一手建立了中建在香港的業務,目前香港是中建最大、最穩定的海外收入來源。從香港回到北京擔任總經理之后,孫文杰提出了在 2010 年以前實現“一最兩跨”的發展目標,“兩跨”是跨入世界 500 強和國際 10 大承包商之列,“一最”即成為最具國際競爭力的建筑集團。孫文杰尤其重視成為國際 10 大承包商,因為建筑在中國屬于完全競爭行業,利潤率極低,而且還面臨著拖欠施工款的風險,而國際業務不僅利潤率高,而且施工回款風險也低。 ????作為中國最大的國有建筑商,中建的海外業務拓展一開始便與中國的外交政策有千絲萬縷的聯系,其主要海外業務是為中國政府在海外修建使、領館以及中國政府對第三世界國家的經濟援助工程。與政府聯系的緊密性,從中建總部中建大廈坐落在北京三里河路就可以看出端倪,因為其北面便是中國建設部的辦公大樓,事實上,以前中建就在建設部辦公樓內辦公,至今在建設部辦公樓里仍然有中建的辦公室。正是因為與政府緊密合作,中建迅速在 160 多個國家建立了營業機構,但多數營業機構并不能貢獻利潤。中建將這種海外經營稱為“外交布局”。孫文杰上任之后,決定改“外交布局” 為“商業布局”,對海外經營機構進行梳理整合,關閉了不能貢獻利潤的營業機構,重點培育一些亮點市場,如阿爾及利亞、新加坡和港澳等市場,并且力圖在發達國家市場有所突破。 ????孫文杰的策略取得了不小的成績。去年,中建在紐約接到了一個引人注目的建筑工程──建造 1.9 億美元的萬豪酒店,該項目被視為中建進入美國主流建筑市場的標志。最近,中建還在競爭一些更大的建筑工程,如 10 億美元的紐約聯合國總部大樓翻修工程。進入美國主流市場對中建的國際化來說意義十分重大,因為現在乃至在可見的未來,美國仍然是建筑市場容量最大的國家,美國建筑業投資總額占北美市場的 90% 左右,占全球建筑業投資總額約 20%。 ????另外,有點出人意料的是,中建在經濟并不發達的阿爾及利亞的活多得忙不過來。孫文杰告訴財富(中文版),中建在阿修建的高質量建筑為其贏得了極高的聲譽。例如,去年阿爾及利亞發生強烈地震,而中建修建的建筑都經受了考驗,無一發生整體倒塌。當然,因為當地的建筑公司競爭力較差,而上世紀 80 年代末和 90 年代初的政治動亂又使許多外國的建筑公司都退出了阿爾及利亞,也讓中建獲得了鶴立雞群的優勢。中建在阿爾及利亞遇到的最大困難是人手不夠,當地招工比較難,中國勞工又不愿意去,因此雖然有很多工程要交給中建,但是中建不敢接?!澳壳凹s有 1 萬名工程師和工人在阿爾及利亞,如果再增加 1 萬,營業額肯定翻番?!睂O文杰說道。在新加坡,中建遇到的問題也一樣,就是缺少勞工,雖然現在中建已經向新加坡派了 3,000 多名勞工。 ????盡管海外業務是中建最重要的利潤來源,但卻不是孫文杰最關心的業務,他認為管理海外業務雖然會遇到政治、經濟風險,但是相對簡單,只要派個得力的人,給他一個目標,讓他去經營就可以了,而中建的公司化和法治才是擺在孫文杰面前最大的難題。 ????2001 年回到北京的孫文杰發現他的責任遠不是經營一家企業那么簡單,作為一家老牌的國有企業,中建的員工不能辭退,而下屬的一些虧損的公司也不能破產。雖然對困難孫文杰有一定的心理準備,但沒有想到會面臨如此大的挑戰,他說: “如果當時我意識到回到總部這么難的話,可能早就打退堂鼓了?!?/p> ????孫文杰屬于喜歡迎難而上的人,于是他在中建開始了義無返顧的變革。他提出“結構公司化”的措施,大力推進“裁短管理鏈條、整合同級企業”。例如,在國內,通過對同城分公司的整合,對異地沒有經營業務和產出能力的分公司的關閉、托管和歇業,以及改海外經營的“外交布局”為“商業布局”,中建已經削減了 700 多個分支機構,年節約管理費達 1.7 億元。另外,孫文杰還在中建全系統組織優勢企業重點突圍,如中建整合國內外優勢資產,組建了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”,同時整合國內優勢地產和承包業資源,并引進外資組建了“中海地產股份有限公司”、“中建三局工程建設股份公司”、“中建保華工程建設股份公司”等公司?!爸攸c突圍”使這些公司都實現了產權多元化,建立了規范的現代法人治理結構,也促使它們的業績大幅提升。例如,去年中建國際建設公司的合同額、營業額以及利潤分別增長了 91%、68% 和 88%。孫文杰認為,國有企業最大的問題在于它們不是真正的公司,公司治理結構很不完善,企業決策不是一個人說了算就是沒有人說了算,他對正在修訂的《公司法》改變國有企業治理現狀寄予了厚望,而他目前在中建所做的改革仍然只是局部優化而已。 ????孫文杰的管理理念是法治。他認為,法治雖然犧牲了一定的速度,但是保證了不發生大的錯誤,而人治可能在某一個時段發展很快,但卻隱藏著發生大錯誤的可能。在中國海外集團工作時,孫文杰規定,重大決策都要經過討論,如購買土地的決策由總經理和兩個副總一起討論決定,而當定分包商的時候,總經理則不參加。這種體制保證了不大容易發生腐敗,因為總經理不參與選擇分包商,就可以監督下屬,而購地決策也不是由總經理一個人說了算?!半m然是一個小小的變化,但決策的人、執行的人和監督的人分開了,情況就大不一樣了?!睂O文杰說?,F在,孫文杰在中建也大力推進法治,制定了不少規章制度。作為中建的總經理,他自嘲說自己既是中建最有權的人,同時又是最沒有權的人,因為所有的事都要按照制度辦。例如,星期日用車,孫文杰自己并不能定,必需向辦公室主任申請。今年 58 歲的孫文杰每天 8 點半準時上班,本來因為年紀有點大,晚上應酬又多,他想晚點上班,但最終他也沒有給自己格外“開恩”?!爸贫热绱?,我也不能違反呀!”孫文杰說。 ????中建制定的發展目標是在 2010 年進入世界 500 強,而且目前孫文杰絲毫也沒有改變這個計劃的意思。他希望中建講效益、講質量、講管理,在此基礎上順其自然地進入《財富》世界 500 強,而不是“虛胖”著進入。 相關稿件
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