????張瑞敏再度當選《財富》全球最具影響力的商界領袖

????在世界 500 強這個大企業俱樂部里，活躍著越來越多的中國公司，它們大都有著顯赫的國有背景、高額的政府投資和獨特的市場地位，讓俱樂部的其他成員羨慕不已。不過，嫉妒之余，他們更關注的是另一家所有業務都必須面對競爭的中國公司海爾集團。海爾只有 20 年的歷史，幾乎是白手起家，能在與美、日、歐眾多家電巨頭的搏殺中脫穎而出，躋身世界一流廠商之列，其品牌也在世界范圍內聲譽漸隆。

????2004 年上半年，海爾集團實現營業收入 500 億元，較同期大增 30%，其中海外市場貢獻了近 100 億元，是去年的一倍。預計到年底，海爾極有可能以 1,000 億元的營業收入進入世界 500 強俱樂部。與此同時，海爾最近分別在《財富》三個排行榜──中國最有價值的品牌、中國最受贊賞的公司、全球最具影響力的商界領袖──名列前茅。種種跡象表明，這個全球第四大白色家電廠商進入了有史以來最好的時期。為此，張瑞敏接受了財富（中文版）記者黃翔的采訪。

????財富（中文版）: 海爾最近三次上榜。請問你怎么看待品牌、企業綜合實力和企業家才能這些榮譽？

????張瑞敏: 在這三個榜中，我最看重的是品牌，因為創建世界品牌是海爾一直追求的目標。我個人上榜，我想主要也是因為我把海爾的品牌從小做到大，從地區性的品牌發展到全國性、甚至在世界上有一定知名度的品牌，體現了企業家的才能和精神。我想海爾的品牌和不斷創新的精神，也是能夠成為“最受贊賞公司”的基礎。

????問: 相對于前兩年海爾的增長速度，今年海爾恢復了高增長，請問是什么原因？

????答: 主要是因為內部實施了流程再造，就是把供應鏈和銷售集中起來，共同做大市場。但打亂和重組整個結構會出現暫時影響增長的情況，不過從去年第四季度之后，流程再造的效果顯現出來，恢復了強勁的增長。而且增長是全方位的，上半年不僅國內市場的白色家電增長了 30%，對海外的出口和銷售也都翻了一番。

????問: 海爾還能保持這樣的速度嗎？新的增長點在哪里？

????答: 對于保持這一速度，我們有信心。流程再造的第二個實施階段已經開始，應該能為今后的增長打下基礎。在經營策略上，白色家電方面，海爾會加強對農村市場的滲透。從產品的角度，主要是手機、電腦和家居產品。比如，手機的銷售今年至少能翻一番。目前的市場主要在國內，國外主要做差異化產品，比如筆型手機在歐洲非常好銷。

????問: 海爾過去的電腦業務做得并不好，這次在策略上有什么調整？

????答: 有。主要是不再自己生產，而是利用臺灣的大代工廠。我們主要是開拓銷售網絡，尤其是海外的網絡。目前，國外筆記本電腦市場遠遠大于國內，尤其是美國和日本市場。當然我們還是堅持打海爾品牌。

????問: 海爾的白色家電是世界第四。但同時我們也看到，幾年前，中國市場的家電十強基本都是本土企業，而現在有一半是跨國公司。請問海爾的份額是在增長還是下降？如何面對外國品牌的挑戰？

????答: 近幾年國外品牌在國內市場增長的確比較快，但海爾還是保持了白色家電第一的位置，總體的份額仍然在上升。而且你說的情況現在也有所改變，國外品牌的增長速度也慢了下來。我舉一個雙方競爭比較激烈的滾桶洗衣機為例。過去的本土品牌除了海爾還有小鴨，但現在小鴨出現了虧損。去年海爾的滾桶洗衣機占了 30% 多的份額，今年又提高了 7% 到 8%，原因是國外某品牌過去的優勢是價格在 3,500 元以上的高端產品，而去年海爾加強了技術開發，也能做這類高端產品。同時，相對于國外品牌，我們還有服務和銷售網絡的優勢，所以盡管國外的品牌也不錯，但消費者還是會選擇我們。冰箱的情況也差不多，前十位里面中外品牌不少，但仍然取代不了我們的位置。如果從農村市場來看，我們的潛力更大了。

????問: 國外 CEO 的第一任務是實現增長，海爾的一大亮點也是持續高速增長，你現在最看重的是哪項指標，還是營業收入嗎？

????答: 我們內部主要看三項能力──增長、盈利能力和現金流，這三者是相輔相成的。如果把企業比做一個人，增長是體格，必須不斷增強。盈利能力就是供血能力，有利潤才有血液?，F金流是呼吸系統，企業沒有現金流就會被憋死。所以，我們流程再造的一個目標就是在增長的同時，保持現金流的良性循環。目前我們已經實現了流動資金零貸款，因為我們在國內市場的銷售可以做到現款現貨，這在家電行業里并不容易。在利潤方面，現在已經進入微利時代，為獲取高利潤，就要在高端市場有所作為。比如我們開發的不用洗衣粉的洗衣機，價格不菲，但有品位、環保意識強的人是接受的，在上海這些市場就很受歡迎。

????問: 躋身 500 強是海爾的一個目標。目前國內對“大”和“強”似乎有些爭議，你怎么看？

????答: 我看這些爭議沒有什么實際意義，有些只是文字游戲。有人說你們的《財富》世界 500 強應該是 500 大。我倒認為你今天進了 500 大，你就是 500 強，明天你沒有做好，掉了下來，你就不強。我認為企業到了一定的規模，會發生質的改變。10 億美元的收入和 100 億美元的收入在企業運作上可能完全不同。你能運作好一個年收入 100 億美元的企業，就表明你有強大的管理能力。另外，大企業對社會產生的影響和貢獻與小企業也不同。所以，有人說提倡 500 強就會導致企業片面強調規模，我不相信。每個企業會有自己的選擇，不是你提倡它就上，你不提倡它就不上。再說，100 億美元也不是任何人想做就能做到的。提那個觀點的人有點像是拿著菜譜想去指導廚師做菜，我看沒有多大意思。

????問: 海爾的發展有沒有依靠過外腦的幫助，比如是否與國外的管理咨詢公司進行過合作？

????答: 很多國外的公司都來找過海爾，探討過合作的可能，但目前還沒有做。對方價格高是一個因素，但主要是調研的時間比較長，一般在半年左右，所以海爾比較難接受，因為我們自身的變化太快。

????問: 那么海爾有沒有采用過什么特殊的、與眾不同的管理方式？

????答: 流程再造就應該是?，F在國際上也非常關注它，歐洲和美國的管理學院都來過這里研究。我們是 1998 年 9 月 8 號開始實施的，目標是十年完成。去年第一階段完成，結果企業重現了加速增長的勢頭。第二階段的最終目標是讓每一位員工都成為市場的經營者，也就是把企業原來面對的大市場化解為每一個員工面對的小市場，小市場大了，大市場自然也就大了。

????問: 你的海外競爭對手都還沒有這樣做嗎？

????答: 起碼我了解的日本企業還沒有做。

????問: 我個人認為，海爾增長的一個主要動力是你能保持企業家精神，沒有小富即安。海爾的規模已經很大，你還像創業時期那樣有企業家精神嗎？

????答: 我干活的時候有時也感到很累、很難，也有過放棄的念頭，因為有很多事情是你個人的力量很難跨越過去的，比如外部的環境。但我很早就提出創世界品牌，所以只要你想起這個目標，再看現實，就發現你說的小富即安是不存在的。和國際品牌相比，你根本談不上什么富，所以我總是琢磨想解決這個差距。另外，我也有一種良心上的東西。海爾在冊的員工有三、四萬人 ，為海爾配套的有十五、六萬人。一旦海爾出了問題，20 萬人沒有工作，對社會的影響會很大。所以，我也希望通過把海爾運營得更大、更好，讓更多的人有機會、有空間去發展。

????問: 海爾讓同行羨慕的是速度，而海爾把成功歸結為創新，我理解指的是廣義上的創新，而不僅僅是新產品、新市場、新生產方式這些。海爾的創新和速度之間有什么聯系？

????答: 你說得很對。海爾的創新的確不是狹義上的創新。它把創新精神包含在海爾的企業文化中，落實到每個人的工作中去。也就是說，海爾的每個人都必須創新。如何評估？就是看你獲得“有價值的定單”的速度。我十分認同你狹義和廣義創新的提法。從狹義上說，我創造了一個新產品，但如果沒有市場，我就不認為可以算是創新。所以，即使是美國的銥星計劃，因為它沒有創造出市場，我也不認為是創新。

????問: 越來越多的中國企業走向海外，請問海爾有哪些經驗教訓可以與他們分享？

????答: 國際化這條路非常難走。不僅現在還沒有什么可以借鑒的成功經驗，今后恐怕也難。你可以看得到，即使是那些跨國公司的國際化也遇到很多困難。所以，海爾借鑒的主要是別人失敗的教訓。比如我們去美國建廠，我們就是吸取了日本企業的一些教訓。有一家日本大企業曾經在一家美國公司最困難的時候幫助過它，雙方的關系非常好。后來這家美國公司的負責人加盟了這家日本公司，擔任其美國分公司的經理。按照日本人的觀念，這位美國人一定會忠心耿耿，不會跳槽。但沒過多久，這位美國人認為待遇低要離開，日本人覺得不可理喻，但美國人的觀點是友誼并不能代替利益，雙方文化的差異很大。我們就吸取這個經驗，比如當地人才的待遇基本按照市場標準制定。在人才本土化的過程中，海爾的一個問題是: 如何讓當地人才在受控的前提下為公司創造價值?？赡芤环矫嬉訌姕贤?，使對方認同海爾的管理，另一方面也要加強防范措施。當然，這個思路并不復雜，但操作上難度并不小。

????如果說我能給國內的企業家有什么建議的話，那就是: 如果不走國際化就沒有出路。所以必須首先要有走出去的信心。過程中的挫折和損失都可以理解，但不能犯致命的錯誤。

????問: 海爾在海外立足已經成功，請問未來是從細分市場擴大到主流產品，還是有可能涉足其他領域？

????答: 我們的目標是世界品牌，所以近期海外發展的重點仍然是白色家電，要力爭在各個品種、各個市場上都有所前進。

????問: 海爾提出過學習通用電氣搞產融結合。最近國內這方面的爭論比較多，請問海爾有沒有什么新的認識？另外，海爾的合資保險業務進展如何，海爾對它的期望多大？

????答: 企業做金融，就是希望通過產融結合，能把兩者的優勢結合起來。但這需要兩個條件，內部的條件是產業要做得好，外部的條件是資本市場必須非常成熟。我研究過通用電氣的情況，首先是它的產業做得好，而不是靠金融來支持產業。通用電氣產業的品牌和現金流都很好。有這么好的品牌，定牌生產就很容易，不需要太多的資金，而強大的現金流為金融的運作提供了強大的支持。換句話說，如果通用電氣不做金融，它的現金就可能得不到充分利用。所以產融結合的成功是有前提條件的。中國企業這方面出的問題，基本都是這兩個條件不具備，盲目搞金融，反而有可能拖垮你的產業。

????海爾和紐約人壽合資公司成立剛一兩年，在上海的經營良好，遠遠超過雙方的預期。但擴大營業地點要保監會批準，如果不能在各地運營，規模還是無法擴大。這塊業務是我們整個金融業務的一部分，它的任務首先是發展自身，然后才能對集團有大的貢獻。這個領域一般需要七年的時間才能發展起來。

????問: 《財富》還有一個排行榜“卓越雇主”，是從員工滿意度的角度來評價企業吸引和留住人才的能力，請問海爾是如何了解員工滿意度的？

????答: 我們在企業規模很小的時候，就開始進行這樣的調查?，F在是每月都做，問卷的內容很多，也不斷調整，但一般會在員工反映不滿意的地方，選擇前三項進行分析和改進。另外，我們還有一種“懇談會”的形式，主要是讓最基層的員工代表與管理層代表面對面交流。

????問: 最后一個問題，是選擇題。在管理的八個基本要素中（戰略、執行、人才、創新、領導力、兼并合作、文化、組織結構），你最看重哪幾項？

????答: 我想這應該根據企業發展的階段來定。我認為目前領導力最關鍵。戰略和執行都要取決于領導力。有時看清戰略并不難，比如國際化就是一個顯而易見的戰略選擇，但做起來很難。第二位才是執行力。海爾的執行不是完成上面下達的目標，而是自己定的經營目標。第三我認為是組織結構。沒有順暢的組織結構，規模就會成為影響企業增長的障礙。企業就像一個人，如果本身的結構紊亂了，那么健康成長就談不上。