????像格力那樣重視經銷商利益的廠商并不多

????作者：周展宏

????1994 年年底，珠海格力電器股份有限公司（下稱“格力電器”）主管銷售的經理集體辭職，正在外地出差的業務員董明珠被緊急召回總部，出任經營部部長（銷售主管）。雖然董明珠多年來一直是公司的頭號推銷員，但對于是否能管理好這家當時不大不小的空調廠商的銷售，就連她也沒把握。然而事實證明，公司的決策很英明。

????短短一年，董明珠便將銷售收入從 5 億元提升至 28 億元，市場份額一舉超過了行業老大春蘭空調。2003 年中國國家有關部門的調查顯示，格力空調繼續以 13.76% 的市場占有率高居榜首──格力電器連續 8 年成為空調業老大［2003 年以 70 億的銷售收入列財富（中文版）中國上市公司 100 強第 62 位］。

????空調所屬的家電業是中國競爭最為激烈的行業之一，價格大戰、概念炒作、口水紛爭此起彼伏，格力電器保持領先地位顯得殊為不易。由于各廠商之間在產品質量、價格、售后服務等方面的水準相差無幾，格力電器的優勢很大程度便體現在領先對手一步的營銷策略上，而其中，處理好與經銷商的關系是成功的關鍵。

????賣空調離不開經銷商，但能像格力電器那樣將經銷商的利益等同于自己的利益的廠商并不多。在市場一線拼殺多年的董明珠從沒有與經銷商喝過酒，但現任公司總經理的她常常掛在嘴邊的一句話是：“格力必須首先讓經銷商有錢賺?！?/span>

????如何讓經銷商有錢賺？格力電器的法寶之一是注意對空調價格的控制，不打價格戰。公司根據銷售額獎勵經銷商，銷售額越高，獎金也越高，因此經銷商都拼命想做大。這就導致了一個問題：竄貨，即江蘇的經銷商，他不僅在江蘇賣，而且還到周邊安徽、湖北、四川等省去賣，這沖擊了格力的價格體系和銷售網絡。1996 年底，格力電器推出條碼控制制度，即在每臺空調內部都有一個條形碼，如果發現在四川賣了帶有江蘇條形碼的機器，就要扣江蘇經銷商的獎金。

????退貨是空調銷售常見的一個難題。比如格力電器 1994 年銷售五個億，退貨就退了一個億，雖說帳上是退回了一個億，但實際上這些貨已經大大貶值，“退回來一個億的貨能值 5,000 萬就不錯了”。1995 年年底，經過周密的測算，董明珠出臺了一項政策，即不允許退貨，如果經銷商不退貨，格力會給予相應的獎勵。這種退貨制度實施后，第二年就再也沒有退貨現象，但相應就有消費者對質量問題的投訴，對此格力電器又制定了處罰制度，質量投訴被證實后，要追究責任。董明珠說，格力對不退貨的獎勵，嚴格來講就是貼息，因為在銷售淡季要經銷商打款，他們就必然要到銀行貸款，而格力的獎勵額度會稍高于銀行貸款的利息。實際上，銀行 的貸款利息格力電器肯定是要付的，現在通過貼息把這一部分錢付給經銷商，就極大地調動經銷商的積極性，何樂而不為呢？

????1997 年，湖北的四家大經銷商因為互相壓價，到了甚至瀕臨破產的地步。董明珠的做法再次開了業界先河：出資與四家經銷商組建合資銷售公司，用格力的品牌，專賣格力空調。條碼控制制度就像是用封堵的方式治水，而組建區域性銷售公司則是用疏導的方式治水。湖北的格力銷售公司取得了巨大的成功，1997 年年底成立，1998 年湖北銷售額就達 5.1 億，并且湖北進的格力空調都銷在湖北，沒有一臺外流，幾家經銷商也扭虧 為盈。此后，河南、重慶、四川、湖南等地以資產為紐帶、以格力品牌為旗幟的區域性銷售公司紛紛成立，在這些地區銷售公司也起到穩定了價格、維護了品牌形象的作用，同時還提高了格力空調的市場占有率。