為什么我總做不好新業務？

????首先，第一個誤區是思維模式的習慣性阻礙了新業務的發展。由于 10 多年前起家的業務通常是自己最熟悉的，很多人原來在高校、國企或研究所工作幾年、十幾年后才下海自己開公司，對這攤業務的熟悉，對行業、客戶、技術、關鍵成功因素等的知識從下海開公司之前幾年就已經開始積累，達到了深諳的程度，所以，開辦公司后業務很快就起來了。但“成也蕭何、敗也蕭何”，由于對第一個業務的成功模式熟悉得刻骨銘心，所以，有意無意中形成了習慣性思維模式，對新開始的第二、第三個業務也有意無意地從習慣性思維模式出發，而不是從新業務本身的特點出發。所以，都做不大，都不賺錢。

????什么是習慣性思維模式？主要體現在兩個方面：一是對如何把一個業務做起來的認識，二是對如何把一個業務做大的認識。把兩個業務從 0 做到 10 很少有大的差異：先要有客戶，而要有客戶，就得有技術或核心能力，還要有低成本，加上招聘一支基本必需的生產、技術、銷售人員隊伍。但是，把兩個業務從 10 做到 100，很少有相同的地方，即使兩個業務有十分類似的外觀特性也是如此。舉個例子，世界上或在中國，有做啤酒做得很大、做葡萄酒也做得很成功，同時做白酒（烈性酒）也屬領先的公司嗎？除了購并組合成的公司，單靠自己白手起家做出來的世界或中國知名的品牌，基本上沒有。

????第二個誤區是對進入市場時機的判斷。由于不同的產業在不同的發展階段有不同的特點，因而，在不同時機進軍一個新產業，要有不同的戰略方法。中國人不習慣請外部咨詢公司分析，而是由自己或員工去收集分析市場行情。對一般的市場情況，這種“自己動手、豐衣足食”是可行的，但對于在這個行業里從 10 做到 100 件這樣的事情，通常只能是霧里看花、水中看月，很難把握要領。所以，小打小鬧還能賺點小錢，大投入就開始大虧損，一年，三年，五年，也不見起色。大家想沒想過這樣一個問題：為什么在美國，電腦生產商和家電生產商都是各干各的，而在日本、韓國乃至現在在中國卻有家電生產商同時生產電腦？為什么 DELL 沒有把自己的網上訂購、電話直銷模式擴張到家電產品領域？

????第三個誤區是簡單學習目前的成功者。這一點，很多人會感到奇怪：為什么不可以學呢？不是一樣的嗎？沒錯，在其他國家，學習成功者見效可能會較快，但在中國，學習目前成功者的戰略一定不是上策，一定不是最優選擇。為什么？因為中國企業的“個性”普遍比“共性”要強得多。如果是國有企業，那么婆婆是不是同樣開明？領導者團隊是不是一樣有能力？地方政府是不是同樣大力支持？所以，同樣在北京，只能有一個聯想，四通就是成不了聯想。如果是民營企業，那么，創業者是不是同樣有眼光、有胸懷、有能力？資金是不是同樣雄厚？客戶關系和政府關系是不是同樣牢固？所以，中國也只能有一個華為。中國企業的這種“個性重于共性”的規律，基本上是大多數創業者和企業領導者沒有認識清楚的“水下規律”。凡是簡單學習目前成功者的，基本上都做不到學習對象這樣的規模和行業地位，這一點大家想想對不對？其實，辦企業的樂趣不也就在這里嗎：給你一張白紙，可以畫最新最美的圖畫。

????第四個誤區是用人和管理結構的適應性問題。對于一個缺乏綜合性、獨當一面的總經理的公司來說，只能用直線職能型而不能用事業部制，更不能用子公司制。但很多新業務和老業務毫不相干，你說怎么辦？此時，領導人物可能需要從外部空降，如果有足夠資金，不妨多空降幾個，搭起完全新的班子從頭干。但如果資源、資金有限，就要慎重過渡 3-6 個月，先看一看這個空降的領軍人物，要把戰略重新想清楚了，要把權力和責任關系區分清楚了，然后再放手。很多單位是采用“1+1”的模式成功的：一個戰略型領軍新員工配一個執行性強的運營性老員工，以便充分利用內外、新老兩種資源。用什么樣的人，就有什么樣的組織結構和管理模式，這是最重要的判斷力。

????第五個誤區是新業務的速度問題。新業務應有什么樣的業績目標，是很值得研究的一件大事。在一般情況下，除了像 2002 年中國 CDMA 手機銷售這樣的“天上掉下來的餡餅”，新業務的年均增長率（CAGR）要低于老業務，要高于新業務所在行業的領頭企業。為什么？一是新業務要有個學習過程，二是新業務的團隊要有個磨合過程，三是新業務品牌認知有個轉化過程。所以，新業務終究要比老業務慢一些，尤其是在前三年。但是，新業務所在行業的領頭企業基數較大，而且如果趕不上領先企業的發展速度，在新業務中的行業差距就會越來越大，所以，如果 CAGR 比新行業領先企業低了，就要分析是不是內部模式和管理有問題。

????對于中國十年企業的創業者來說，雖然“為什么我總做不好新業務”的具體原因可能很多，但主要的原因應當是在這五大誤區之中。

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