????我們是干什么的？這大概是一家公司的雇員和管理人員向自己提出的最根本的問題。他們如何回答這個問題將決定該公司是否會打破常規去尋找機遇。根據自己的所為而不是依據自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的戰略性資產）來自我定義，采取這種方式的公司真是數不勝數。一所基本上把自己看作是學位頒發機構的商學院絕不會不失時機的利用互聯網，根據實際需要隨時提供管理人員在職培訓項目。相反，如果那些不茍言笑的教授們能夠根據學校的能力（如課程開發和知識傳授能力）和資產（受社會尊重的牌子）來給自己定義，就等于打開了新機遇的大門。資深革新派是不會受狹隘的自我觀念束縛的。

????維珍公司（Virgin）的業務遍及許多不同的行業，如航空旅行、一攬子假日服務、音樂零售、金融、電臺廣播等等。該公司集團戰略主管戈登?麥卡勒姆（GordonMcCallum）說：“維珍公司根本不去設定自己應該干哪一行、不該干哪一行?！敝灰J為自己能夠：（一）打破現有的行規；（二）給消費者帶來更多的益處；（三）更令人賞心悅目；（四）向老牌公司挑戰，它哪一行都想試試。麥卡勒姆說：“我們的企業文化不是問為什么干，而是問為什么不干?！?/p>

????迪斯尼公司和維珍公司一樣，也擁有一個無所不為的名聲。迪斯尼娛樂公司（Disney Attractions）前任董事長賈德森?格林（Judson Green）把他的業務定義為“三維娛樂”而非“主題公園”。它在游船、百老匯表演、小型主題公園和許許多多其他娛樂活動方面取得的成功，反映出它靈活多變的業務范圍定義。格林已于五月離開迪斯尼，去經營導航技術公司（Navigation Technologies Corp.）。

????靈活多變的定義有助于遏制那些擔心同行間自相殘殺的公司經理們的保護主義本性。在通用電氣投資公司，負責公司主營業務的高級經理們要把一半的時間用在尋找業務范圍之外的機會上，下屬各企業的頭頭都得承擔起全公司業務開發的責任。

????為了讓大家充分接受這一點，通用電氣公司的最高管理層要求下屬各企業的頭頭重新確定各自的市場，使各自所占的市場份額不超過10%。通用電氣的最高管理層花了多年時間教導下屬：一個企業要想生存下去，就必須在本行業里名列第一或第二。如今他們卻這樣說：只有擴大業務邊界，才能勝過競爭對手。同樣，嘉信理財的雇員們也不把自己的公司看作是證券經紀行業中的龍頭老大，而是一家只不過拿到全美國投資儲蓄總額1%左右的公司而已。

????靈活機動的經營觀并不能確保一切異想天開的多元化經營想法都能行得通。不自量力的打入一個新領域只會使你大敗虧損。迪斯尼的賈德森?格林指出：“回顧迪斯尼過去經營的業務，可以歸為兩大類：一類利用了迪斯尼的品牌，另一類則和迪斯尼的經營特色實際上沒多大關系。我們在第二類事情上做得不怎么好?！?/p>

????因此，去問問你的同事，我們是干什么的？目前我們把哪些事情看作是“超出業務范圍”的？找幾個人坐下來，根據公司的所知和所有而不是所為來給自己重新定義。

????法則三：創建一項事業而非一家企業

????嘉信理財公司：在這方面，我們認為我們能根除痼疾。

????資深革新派必須定期蛻皮。不過，沒有一個超凡脫俗的遠大目標，誰也沒有勇氣去這樣做。在駕輕就熟但又陳腐不堪的經營模式和令人心動卻又未經檢驗的經營設想之間徘徊不已的人總會提出這樣幾個疑問來：在這個新領域里，我的本事和業務關系還會像在舊領域里那樣管用嗎？我得拋棄多少舊觀念？我要花多大氣力去適應新環境？這些實實在在、發自內心的問題是無法預先給出答案的。這種放棄部分自我、走向未知的勇氣并不是來自某種認為凡是變革就是好事的愚蠢想法，而是產生于為某個值得一搏的事來獻身的精神。

????嘉信理財公司明知業務上網會迫使自己把價格大幅削減60%，卻還是這樣做了，它的勇氣來自何處呢？設想一下，你的公司在面臨這樣的決定時會怎樣去做。（我們知道美林證券公司是怎樣做的。它曾一再否決，然后又再三討論，最后才作出決定。）遇到這種情況，大多數公司會激烈的爭吵好幾個月，甚至好幾年。人們會分成好幾派，各執己見、莫衷一是。行業間弱肉強食的幽靈會令意志脆弱的經理們心驚膽顫。

????在回答是什么原因促使自己去激發同事的改革熱情時，嘉信理財的董事長兼首席執行官戴維?波特魯克（David Pottruck）這樣說道：“我們是客戶發財夢的守護人?！毕胍幌脒@句話吧，什么時候股票經紀像是你的發財夢的守護人了？

????在工業時代大多數時間里，雇員的價值在于他們有多大的力氣。據說亨利?福特（Henry Ford）曾經問過：“為什么每當我只需要一雙手的時候，會跟過來一個腦袋？”如今，我們生活在一個“知識”經濟時代，我們需要雇員帶著腦袋來上班。但是，如果我們剝奪了他們覺得自己能有所作為的感覺，我們自己是否也這樣不開化？每個雇員都應該覺得自己所做的事情會給客戶和同事的生活帶來真正的變化。別忘了，大多數人在醒著的時候用于工作的時間比用在做家務、與家人在一起、參加社會活動和去教堂的時間加在一起還要多。偉大的奧地利心理學家維克多?弗蘭克爾（Viktor Frankl）說得好：“成功和幸福一樣，是可遇而不可求的；它必定是人們在追求某個高于一己私利的事業的過程中的意外收獲?！?/p>

????法則四：傾聽新的聲音

????通用電氣投資公司說：我們組建了一支年輕的隊伍（全隊年齡都在30歲以下），要求他們時?；貋砀嬖V我們，新的機遇在哪里。

????看看特德?特納（Ted Turner）是怎樣搞新聞廣播（CNN），安尼塔?羅迪克（Anita Roddick）是怎樣賣化妝品（Body Shop），吉姆?克拉克（Jim Clark）是怎樣推廣健美活動（Healtheon），杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）是怎樣做零售（Amazon.com），以及比埃爾?奧米迪亞爾（Pierre Omidyar）是怎樣干拍賣（Ebay）。各行各業的重新塑造往往是由不受行家里手的偏見束縛的外行發起的。然而，在大多數企業中，制定戰略是老頑固們的禁臠，老是這十來個人年復一年地聚在一起閉門造車，難怪如此炮制出來的戰略了無新意。

????一家公司里的二三十個高級經理相互之間能學到什么東西呢？他們對自己所扮演的角色爛熟于胸，其他人下一句會說什么，他們都能猜出個十之八九?，F在需要的不是一群所見雷同的智叟，也不是一伙步調一致的策劃人，而是深植于企業內部的基層。在制定戰略的過程中，如果聽不到新的聲音，改革的機會就等于零。

????在你的公司里就有革新派。問題是他們的意見沒有一個能被人聽見的途徑。他們的聲音被層層疊疊、謹小慎微的管理體制壓制掉了。如果一家公司想成為革新派或者繼續保持這一身份，其管理層必給以下三種未被充分代表的人特別寬松的發言權。

????第一種是年輕人。準確一點地說，是具有年輕人觀點的人。干嗎把這群對未來擁有最大熱情的人排除在戰略制定過程之外呢？

????第二種應當給予較多發言權的是那些在地理上處于企業邊緣的人。離總部遠一里，人們推行重大創新的能力就大一分。比如，在1990年代后期，如果問起通用汽車公司最高管理人士，在通用汽車帝國的地盤里哪兒最具有創新精神。他們當中不少人會認為這地方在巴西。處于邊遠地帶的人擁有的各種資源一般都比較少，這就迫使他們比別人更需要創新。正統的觀念在這種地方不如在企業的中心地帶那樣行得通。身處邊緣地帶的自由思想者非常理解天高皇帝遠這句名言。

????第三種是新來乍到的人。尤其有用的是那些來自其他行業、并且已成功地擺脫勞而無功的企業培訓影響的人。企業經常一邊裝出鼓勵多元化的姿態，一邊又不遺余力、有條不紊的壓制百家爭鳴的局面，而百家爭鳴正是我們最最需要的。

????通用電氣投資公司在這一方面做得很出色。它每年都召開幾次所謂的夢想會。為了廣開言路，公司下屬28家企業都廣泛邀請雇員參加這些戰略和預算制定會議。出席會議的人每天有一小時的時間討論公司今后三年的發展方向和實現目標的方法。

????很少有公司能定期召開這種沒有明確結果的會議，但這種會議給了新聲音發表新見解的機會。在最近一次會議上，有人提議每個企業任命一批年輕經理，年齡不得超過30歲，讓他們走出去尋找那些墨守成規的上司可能發現不了的機遇。這些不囿于成見的年輕經理們的調查結果是，建議開展電子商務和交叉銷售業務。其中一些點子立即得到執行。有一個點子是，建立一個網站，使消費者能從網上查到由一群獨立專家編輯的、客觀的金融信息。當然，訪問者也能找到通往電子商務網站的鏈路，從中了解到（甚至購買）通用電氣的金融產品，如家庭保險和汽車保險。這兩個網站分別叫作www.financiallearning.com和www.gefn.com，已經在去年秋天開通。

????有這樣一個可作對照的標準：如果下一回你公司里有人召開有關“戰略”或“革新”的會議，必須保證有50%的參加者是頭一回出席這種會議。多請年輕人、新來的人和遠離公司核心部門的人出席，這樣做能使你獲得真正革命性經營思想的幾率翻上兩番。

????法則五：設計一個開放型點子市場

????安然天然氣公司：如果你在硅谷周圍畫一個圈，它看上去會和安然天然氣公司很相像。但是，在安然搞創新更加容易，因為我們的內部阻力要小得多。

????上面這番話是安然天然氣公司總裁兼首席執行官杰夫?斯基林（Jeff Skilling）說的。你公司的總裁能否這樣評價你的公司呢？許多公司的頭頭都對硅谷企業家們的成功羨慕不已，有好幾十家大公司設立了投資基金，紛紛向硅谷一帶新成立的企業投資。然而，幾乎沒有幾位公司主管想過，如何把硅谷的創新精神引入自己的企業——即如何激發自己手下的創業熱情。

????使硅谷成為經營方式革新溫床的不是某些目光遠大的超級企業家，而是由于那兒有三個彼此密切相關的市場：一個是點子市場，一個是資本市場，一個是人才市場。在一場創業的狂歡勁舞中，點子、資本和人才像旋風一樣席卷硅谷，并且在凡是能創造新財富的地方聚合到一處。相比之下，在多數大公司里，點子、資本和人才卻如死水一潭，波瀾不驚；如果沒有人命令它們動起來，它們是不會挪窩的。硅谷卻是一個人聲鼎沸的市場，而任何一家大公司都是中央計劃經濟。難怪許多硅谷企業家都是企業流亡者。硅谷是在別處得不到重用的革新派的難民營。

????硅谷（或者維珍、通用電氣投資、安然天然氣等公司）和你的公司有什么不同之處呢？硅谷里的每個創業者都明白，激進的想法是創造財富的唯一途徑，無論從企業還是從個人的角度來說都是如此。在硅谷，一家普通的風險投資公司每年能收到多達5000份主動送上門來的開業計劃書。你公司的高級副總裁每年能收到多少份這樣的計劃書呢？五份？十份？還是零份？除非雇員們懂得，打破常規的點子無論對公司和個人來說都是致富之路，否則，點子市場就會像蘇聯勃列日涅夫時代的超級市場那樣空空如也。

????硅谷的體制和公司等級體制之間還有另外一個區別。在大多數公司里，只有一條可以發表新見解的途徑：層層上報，而且只需一個“不”字便能扼殺它。在硅谷，根本找不到一個能對新點子說不的人。在找到投資者之前，哪家后來取得成功的新企業最初的開業計劃書沒有被風險投資公司幾度拒之門外？

????此外，在硅谷，人們對能想出新經營點子的人從不抱有偏見。沒人會在乎你多大歲數、獲得過什么學位、在哪兒干過、穿的是牛仔裝還是Armani時裝。在那里（從這一方面來說，在任何一家有創新精神的公司里），最重要的是你思考的質量和你的想象力。

????艾爾薩?佩奇（Ailsa Petchey）是維珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）一位年輕的空中小姐，她曾經為一個朋友張羅過婚禮。她的朋友和大多數即將出嫁的新娘一樣，面對著沒完沒了的瑣事不知所措：找教堂和舉行婚禮的大廳、安排飲食、租豪華轎車、選婚紗、為伴娘挑選服飾、選花、策劃蜜月之旅、發請柬，等等。佩奇突然產生一個想法：干嗎不向新嫁娘提供一攬子婚禮策劃服務呢？她向理查德?布蘭森（Richard Branson）說了自己的主意。其結果是英國最大的婚禮服務中心的問世，由一群婚禮策劃人來張羅大喜日子里的每一件事。這家新企業的名字叫什么？當然叫新嫁娘公司（Virgin Bride）啦。這種事情會在你的公司里發生嗎？一個二十幾歲的第一線雇員能不能說服董事長并得到許可去開發一樁新業務？

????法則六：為資本提供一個開放型市場

????維珍公司說：在開發新項目方面，我們從不計較代價。我們要問的是，它是不是一個可持續的項目？是不是具有創新性？能不能贏利？如果答案是肯定的，我們就干。

????風險投資者的想法和首席執行官們不會一致。硅谷和大公司的資本市場盡管都會資助項目，但兩者之間毫無相似之處。第一個區別是取得資金的方式。大公司里的無名小子要想爭取到幾十萬美元去試試一個新點子能不能行得通，試想其難度會如何？而在硅谷，大約有三分之二的新公司能從“天使投資者”（即那些把資金集中一起投向新興企業的富人）那里得到啟動資金。平均每位天使投資者能拿出五萬美元左右的資金，一家新公司的首期資金平均為五十萬美元上下。這個大約數字來自一家中型公司的年度報告。不過，如果你公司有一位熱情高漲的創業者想找到十個心甘情愿各投資五萬美元的天使，他這樣做的難度會有多大？

????在大多數公司里，現有的投資預算程序會否決任何一個成功率低于95%的項目。難怪富于創意的點子很少能爭取到資金。然而，向一項新實驗投入一小筆錢和向某一個企業投入一大筆無法收回的投資，為這兩者規定相同的限制條件是否真正合理？某人有了一個不同凡響的念頭以后，要想弄點錢去搞一個樣本，設計一個小小的試銷方案，或者僅僅為了完善一個經營案例，尤其是只需一個區區小數的時候，為什么竟會這么難？

????我們不妨去問一下硅谷炙手可熱的青年投資者之一史蒂夫?尤爾夫森（Steve Jurvetson），他是如何評估一個可能行得通的想法的。他會告訴你，這和看會計報表不是一回事：“預算是一個合同，而創業計劃書不是合同。它是一個故事，講的是機遇和一個有責任感、有熱情的人如何創造并獲取價值的故事。我從來不做數字計算或建立財務模式。我知道預測是對現實的一種錯覺。我會用很長時間去琢磨這件事能做到多大?！?/p>

????這里面的道理是：在大多數公司里，預算的目標是確保公司絕不進行得不到合理回報而且可能會賠本的投資?？墒?，這種預算程序在企圖消除一切不利因素的同時，也限制了有利的一面。

????風險投資者從一開始的預期就很不一樣。一家由五個合伙人組成的投資公司可能從五千個點子里找出十個它視為值得投資的項目加以資助。在這十個項目里，有五個可能完全失敗，有三個業績平平，一個收益是投資的兩倍，而第十個的回報是投資額的50至100倍。他們的目標是，要確保能得到一個大獲成功的項目，而不是要確保沒有一個會賠錢。所以，如果你不能心甘情愿地放棄幾個失敗的項目，就不可能得到那個價值數十億元的新企業。

????在大多數公司里，設想到全新經營模式的人不得不向抱殘守缺的人請求資助，照老一套辦事的人對新生事物擁有否決權。然而，在一個任何經營理念都不會長久不變的環境中，企業必須考慮與現有戰略格格不入的機遇。在這些機遇當中，也許有一個最終會變得比你目前正在干的事情要誘人得多?？墒?，如果你并不想創建一個為新生事物提供資本的市場，又怎么能知道它的好處呢？

????法則七：建立人才市場

????安然天然氣公司說：我們的企業文化是，誰想去新的崗位試試，只管去做就是了。最優秀的人是屬于公司而不是屬于哪一個部門的頭頭的。經理們決不許壓制員工去干新的事情。

????想象一下，如果你手下最優秀的人員在一年之內走了20％，結果會怎么樣。但是在硅谷，這種現象天天都在發生。大多數人在公司內部調換一下工作心里都會覺得不安，而硅谷人炒老板的魷魚后照樣活得心安理得。不錯，這些人是為了錢而跳槽的，但又不完全如此，他們更多的是為了有機會干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的機遇的公司才能吸引到最優秀的人才。正像一位風險投資者所說的那樣：“‘甲級’人干‘甲級’活?！?/p>

????在你的公司里，如果人才不能流動，你就不可能抓住新的市場。安然天然氣公司當年創辦帶寬交易業務時，新的管理層從公司其他部門選中了70個人。在這70個人當中，竟有64人去新成立的帶寬公司報到了——而且是在一個星期之內！安然天然氣公司在幾個方面促進內部人才市場的流動機制。在公司高層，職稱隨人走——他們是因人而不是因職務確定的。副總裁調到新部門后仍然還是副總裁。此外，誰都有發大財的機會，因為按照慣例，為公司創建新企業的人員能得到價值同企業的榮衰掛鉤的股份。

????其實，正是由于人才市場變化莫測，最高管理層要依靠它來指導投資方向。安然天然氣公司的杰夫?斯基林解釋說：“假如人們突然紛紛涌向一個新的商業領域，這表明我們也應向那里注入更多的資源。我們公司的人都在尋找機會。他們用行動來表示贊同?！?/p>

????在許許多多公司里，高級副總裁們總是自以為是：“嘿，所有的錢都是我們掙的，我們一定是擁有最好的人才?！笨墒?，一個天才雇員為一家經營自動駕駛儀的公司所創造的邊際價值，往往只是此人為一個尚未開張的企業所能創造的價值的一小部分而已。干嗎不成立一個內部人才拍賣市場呢？這樣一來，高級副總裁們只能與新業務部門的經理們同場競爭最優秀的人才。過去被禁錮在死水一潭的企業里的人才，也能在誘人的工資和業務榮衰掛鉤的股份的吸引下，加入到士氣高揚的新隊伍中去了。雇員必須認識到，干大事的最佳途徑是參與創新。再想一想，假如你最出色的手下動了心，想去一家新企業高就，你答應在公司內部向他提供高就的機會，會有什么損失呢？

????如果以同樣的方法把硅谷那一套搬到你的公司里來，后果會怎么樣？看來，守舊派大概會受到很大的壓力，要他們把公司搞得像硅谷那樣轟轟烈烈。不過，你先要問一下自己：把硅谷搬進公司的代價是否比你現在的做法小一些？恐怕不會。讓我們弄明白這樣做會有多大的風險：在新經濟時代，想像力的回報和投資的回報可稱得上是不相上下。這就是說，要想提高你公司在想像力方面的回報，只有引進硅谷模式，舍此之外，別無他途。

????這能做得到嗎？沒問題。你不妨花上一分鐘時間，讀一讀有關殼牌公司“變招”過程的報導。殼牌公司做得到的事情，你也能做得到。

????法則八：降低實驗過程中的風險

????通用電氣投資公司說：我們專找那些門檻低的事情做。我們不搞太多大型并購，而是抓好幾百項小型收購。你選擇打入市場的時機對嗎？你是不是因為對方想退出而買下那家企業？

????一碰到要冒風險的事，大多數公司的經理們會分成兩派，多數派認為緊隨大流比冒冒失失的承擔風險要強，而少數派則認為，為了搶占新市場，公司必須有膽識。

????這樣的兩分法是錯誤的。無論是小心跟隨還是亂冒風險都會適得其反。比如，摩托羅拉公司在這兩條路上都走偏了。它輕易的打進了數碼電話市場，卻因為落后于諾基亞公司而付出了高昂的代價。它下大賭注支持衛星通訊企業銥星公司（Iridium），又因此而蒙受了巨大的虧損。

????人們有可能在這兩個極端之間找到一條出路。資深革新派能做到既謹慎又大膽，動作既小心又迅速。他們寧可進行快速、低成本的實驗，也不搞押上全部家當的投資項目。

????這就是他們為什么傾向于押小注的道理。同那些風險投資者相比，《財富》500家公司的首席財務官一般都很大手大腳。美國電話電報公司買下了有線電視業，孟山都公司（Monsanto）為新建公司投下了好幾十億美元，索尼公司為開發一種新型電視游戲芯片花了10億美元，這些都屬于大風險。風險投資者則資助那些不用花多少錢就能啟動的奇思妙想。對Hotmail的首期投資只有30萬美元，而這家公司后來以超出四億美元的價格賣給了微軟公司。

????風險投資者還懂得，對付與新機遇相伴相生、難以避免的不確定性的唯一方法是，把產品擺到顧客面前，看對方是不是感興趣。他們懂得，速度就是一切，所以，他們新成立的企業從不把時間浪費在討論怎么干、或是如何做好準備工作上面。維珍公司有這么一條經營格言：“去他的，先干著看?！边@就是上述原則的具體體現。

????當然，采取這種態度并不意味著你非失敗不可，盡管結果往往是如此。實際上，維珍公司關掉的企業比大多數公司建立的還要多。該公司為它從事的每一項業務都安排了一個退出計劃，即盡量減少對公司品牌造成的損失。制定這種計劃并不表示公司對新機遇缺乏干勁，它僅僅說明，凡是在硅谷發生的同樣也會在維珍公司里發生：大多數新企業將會無果而終。

????要牢牢記住這一點：大多數新投資項目會歸于失敗。你公司的人接受這一點嗎？一位風險投資者資助了十家新企業，其中有五六家垮臺了，這并不妨礙他成為了不起的人物。你公司里有誰遭受這么高比例的失敗卻照樣能保住權位的？

????風險投資可以分為單項投資和組合投資兩種。任何一個新實驗的失敗風險率可能很高——大致為80%。然而，風險投資者尋求的是具有巨大潛在回報的機會，回報率是十比一，一百比一，甚至一千比一。如果一個投資組合中的大部分項目都有這么大的潛在回報，該組合的預期價值簡直就好得上了天，盡管每個項目的失敗率都遠遠高于成功率。謹慎的投資者一般寧愿投資多個項目的組合，也不愿單獨投資一個項目。這就是管理著數十家新成立網絡企業的互聯網企業孵化公司（如CMGI和ICG）的經營邏輯。許多公司看不到這么一條簡單的邏輯?？稍挼谜f回來，任何一家想抓住大機遇的公司都應該搞一套經營點子的實驗。

????順便說一下，接受大多數投資項目都會以失敗告終的觀點，意味著你對一個弄垮成功率只有20%的項目的人的態度，最好不要像對一個弄垮有99%“把握”的項目的人那樣。若是這樣，你公司的人最終會變得個個膽小如鼠，湊在一起光做不賠本的買賣。個人風險必須與項目風險脫離開來。

????通用電氣投資公司鼓勵雇員擺“爆米花攤”，即是開發那些能夠幫助公司認識更大機遇的小規模業務。做這種實驗的最初目標是盡可能多的學習新東西。過一段時間后，通用電氣一旦弄懂了其中的基本原理，認準了開發某種業務的時機，馬上就注入資金。這是一個避免過早向認識不足的新項目下賭注的做法。通用電氣投資公司的高級經理們花很多時間尋找這些爆米花攤，然后努力把它們擴展成規?？捎^的企業。

????應該像通用電氣投資公司那樣，下小本錢，但要多下幾筆。把各項實驗看成是投資組合；加快學習進程；獎勵開拓者。這就是低成本實驗的精髓所在。這也是建立不斷創新的企業機構一條關鍵原則。

????法則九：像細胞那樣生存——不斷分裂

????安然天然氣公司說：我們還不能在現有的企業中開辟新的業務。公司當年開始做電力批發時，我們實際上是把這項業務的隊伍完全分離了出去。他們過去一直在做天然氣批發業務。但我們告訴他們說：“你們不可能再吃回頭草了?！?/em>