????作者：Thomas A. Stewart????

????你可以將知識注入一些如烤面包爐之類的老式家用產品之中，也可以經過提煉使其升華為一些如最佳運作研究對象的高檔新式產品──或者將其作為一種只有你才有的服務提供給別人。

????知識經濟依賴三個支柱。我上次撰文提到過這些支柱：知識在交易中的作用日益增加，它日益成為我們買賣的東西、我們的原材料和我們的成品；知識資產的重要性隨之提高，結果改變和增加了知識產品的價值；管理這些材料和資產的種種途徑開始出現。最后一個支柱──知識管理，尤其是知識材料的管理──引起人們最為廣泛的注意，這也許是因為它擁有一群富有魅力和生氣勃勃的銷售人員，他們在五年的時間里創造了一個數萬億資產的行業。知識管理──通過?Alta-Vista?搜索引擎在萬維網上搜索一番，結果會令人吃驚地出現?26,586?個與這一名詞相匹配的選項──涉及到每個大型咨詢公司和數以百計的軟件商店，而且，似乎所有的大公司都以這樣或那樣的途徑開始使用這種技巧。?

????正如人們通常認為的那樣，知識管理是一種支持功能。這不是什么壞話。每家公司──不管它是高科技公司還是低技術公司，是新型公司還是老式公司──都能夠從加強知識管理的過程中獲益，恰如它能夠從優越的金融管理中獲益一樣。知識戰略不應該停留在知識管理上，它也不應該從這里開始。它的起點應該是一種銷售知識的戰略。?

????知識可以單獨銷售（我這個深刻見解可以賣多少錢？）或者與其他的產品和服務混在一起出售，正如一名汽車修理工，當她打開你的汽車發動機罩仔細檢查的時候，她的技能便這樣售給了你。關于這種隱含的知識銷售問題，可以談的東西很多，但是，在知識單獨銷售──即把知識看作是一種單純的產品──這個問題上，還有一些重要的東西需要了解。?

????斯坦?戴維斯（Stan?Davis）是一位顧問，同時也是《模糊：在相互聯系的經濟中的變化速度》（Blur:?The?Speed?of?Change?in?the?Connected?Economy）一書的兩位作者之一。他合成了“批量定制”（mass?customization）一詞。他說，生產知識產品有兩個基本辦法。一種是首先具有某種知識，并考慮：“我們怎樣使其成為一種產品？”第二是回答這樣一個問題：“我們怎樣在產品中增加知識的含量？”就第一種情況而言，知識經過提煉、包裝，然后出售；如果你允許我用一個別扭的詞，這就是“生產化的知識”。在第二種情況中，知識經過提煉──再一個更別扭的詞──然后在“知識化的產品”中出售。?

????經過提煉的知識隨處可見。明顯的例子是電腦、汽車、復印機──這些裝置中充滿了智能化的部件。東北大學工商管理學院教授邁克爾?扎克（Michael?Zack）說：“在許多情況下，我們把知識裝進一個盒子之中，然后出售給你，你無需知道其中的原委便可從中受益?！?

????關鍵的問題是“受益”。請看看這樣的矛盾：（甲）知識儲存和分配的費用急劇下降；（乙）在信息技術方面的開支繼續增加，目前在美國國內生產總值中占有很大的比例，超過汽車工業所占的比例。甲乙相加便是結論：從抽水馬桶到烤面包爐，人們幾乎在對一切東西進行“知識化”。你可以利用移動電話，撥打智能化的自動售貨機，然后就會得到一罐健怡可樂，其費用將記錄在你的電話帳單上。要不了幾個感恩節──記著我的話──裝有微型芯片的智能化火雞會在需要抹油的時候發出信號，并且在烤熟之后關閉烤爐。我確信，你還會定制一種信號──給因循守舊的人設計一種開飯的鈴聲；給殘忍的家伙設計一種火雞的叫聲。?

????問題在于：在一種產品中注入知識──能力、智能──的決定，必須符合任何特色產品應該達到的相同的常識性檢驗標準：消費者是否愿意為它增加的價值？?

????林肯國民公司（Lincoln?National?Corp.）從事再保險業務的子公司、總部設在印第安納州的林肯再保險公司（Lincoln?Re）在考慮知識產品的增值問題上做出了非凡的成績。該公司是醫療和人壽再保險業務方面規模最大、最受贊賞的公司之一，1997?年承保的新保險費達到?395?億美元。林肯再保險公司戰略計劃部和知識管理部負責人阿瑟?德托雷（Athur?W.?Detore）說：“如果說再保險純粹是一種風險的轉移，那它就是一種商品。因此我們努力提供一種知識含量超過競爭對手的解決辦法?！边@意味著（1）對消費者價值鏈上的每一點進行分析，此外（2）根據林肯再保險公司的專門技術滿足消費者的需要──但是（3）還要確保附加在這種產品上的知識能夠增加林肯再保險公司根據現值法計算的股東價值。如果增加知識含量卻不能增加收入或利潤，或者不能降低生產成本、資本費用或稅收，它的目的就沒有達到。德托雷說：“如果我們只是雇用一幫提供專門技術的人才，我們只會使成本增加?！?

????因此，德托雷尋求“知識經濟”的途徑──通過技術或聯盟的手段減少專門技術的費用。例如，林肯再保險公司每年都會碰到幾十例器官移植手術，于是它把需要專門技術的個案管理注入該公司出售給各個保健組織的再保險產品之中，而這些保健組織一年可能只會碰到一起器官移植手術，可能不知道怎樣才能最好地處理這樣的問題。這樣一來價格因此可以提高。另外一種被稱為“LineUp”的知識化產品使自我保險的客戶能夠計算自己承受的風險，其辦法是：進入網絡，根據客戶的地點、勞動力人口統計數據和職業種類，對照林肯再保險公司精　出來的大量數據，從而確定他們的再保險需要。?

????聯合后勤公司（Tie?Logistics）是一家私營小公司，總部設在波士頓郊區，年銷售額在?500?萬至?1,000?萬美元之間，它讓人們看到另外一種知識產品──在這里，知識經過提煉、包裝，然后出售。扎克教授說：“這家公司實現了從管理貨運到管理知識的飛躍?！?0?年代末，現任該公司總裁的比爾?哈貝克（Bil?Habaek）當時在海灣州際貨運公司（Bay?State?Shippers）供職──隨后該公司賣給了魯濱遜公司（C.H.?Rosbinson）；他在那里開發了一種稱作“司令部”（Command）的信息系統。這一系統可以讓最終用戶跟蹤北美地區鐵路和聯運情況──包括車皮和集裝箱，提供許多方面的數據，諸如地點、運輸時間、延誤的原因、每一客戶的貨運量和維修記錄。很酷的一點是，這種系統將在史密森氏學會（Smithsonian?Institute）的信息時代展上永久展出。1992?年，哈貝克帶著“司令部”建立了自己的公司──實際上，也就是以原來海灣州立貨運公司的知識部分為基礎另起爐灶?，F在又產生了一種稱作“REZ1”的姊妹產品，通過這種系統，貨運公司可以預定康州鐵路公司（Conrail）、諾?？拴つ喜胯F路公司（Norfolk-Southern）、太平洋聯合鐵路公司（Union?Pacific）和一些較小的鐵路、運輸機構的鐵路集裝箱──總共占北美大陸鐵路集裝箱的大約?15%。哈貝克說：“我們不是在傳統意義上出售軟件?！甭摵厢崆诠疽膊皇钦嬲齻鹘y意義上的服務公司。相反，它從運輸公司和客戶那里收集、核對和組織信息，然后通過“司令部”和?REZ1?對其“加工”，進而提供一系列的服務：跟蹤貨物、預定集裝箱和計費；同時提供一些工具，客戶可以據此提高資產的利用率，比如預報車隊的需要量，查明車皮和集裝箱空置的時間持續多久；此外還進行一些研究，旨在研究行業的最佳運作方式，如對道路阻塞的分析，運輸公司可以利用這些消除道路阻塞，貨運公司可以據此避開道路阻塞。哈貝克說：“我們還有兩三種產品正在醞釀之中?！逼渲锌赡馨ㄒ恍┯嘘P水上貨運的知識產品。?

????把知識看作一種產品，對你制定一項銷售知識的戰略大有幫助。你之所以需要一項戰略，是因為幾乎在所有的行業中，知識在增值部分中所占的比例越來越大。為什么只為酒瓶制定戰略，卻不為瓶中的酒制定戰略？?

????知識產品戰略的一個首要方面是定義問題：第一步是弄清楚客戶購買什么樣的知識和能力。這些東西常常隱而不露。比如，一個律師出售的不僅僅是法律知識──談判能力，與其他律師的關系，以及對其客戶優先考慮的問題了如指掌，這些都是他的產品系列中的一部分。?

????第二步是探索包裝這種知識的種種途徑。究竟該不該進行生產（甘冒可能被競爭對手剽竊的危險）？是注入一種新的產品，還是將其提煉成一種新的產品？是定制還是批量生產？再舉上面的這個例子，法律知識可以通過幾種途徑出售：活生生的、按小時收費的律師；通過載有不追究責任的離婚個案?CD?光盤；或者通過許多其他方式。?

????不同的知識會包裝產生不同的經濟效果，這可能意味著采取不同的戰略。在赫爾辛基技術大學，安蒂?科伊武拉（Antti?Koivula）率領一個項目小組，該小組從事團隊建設方法的咨詢活動，過去收取的咨詢費是每小時?70?美元，現在他們把這種方法變成一種稱為“Team?Coach?Plus”的軟件產品──實際上就是一個裝在盒子里的顧問──而且在開發這一軟件上所花的每個小時可以掙得?4,000?多美元。?

????總部設在孟菲斯的一家中等規模的化工公司巴克曼化工廠（Buckman?Laboratories，1997?年的銷售額為?3.7?億美元）認真對待它作為一家知識公司的業務。大多數客戶──巴克曼是造紙和皮革行業的主要供應商──需要專門為它們的產品系列和它們工廠的特有風格配置生產用的化學制品。因此，負責知識共享的董事長助理米麗絲?魯米增（Melissie?Rumizen）說：“實際上，巴克曼公司出售的是化學，而不是化學制品?！痹摴窘洺ｉ_出的是化學產品的帳單──即把知識的價格掩藏在化學產品的價格之中。但是，并不總是如此：舉個例子，巴克曼公司根據一項服務合同為一家大型農業綜合經營客戶進行“原皮”鞣制加工──在這個例子中，對巴克曼公司來說，化學制品是唯一的成本。?

????知識分配的渠道也要求進行戰略性的思考。蓮花計算機發展公司（Lotus?Development?Corp.）現在?20%?以上的收入不是來自銷售軟件，而是來自銷售知識──結構和方法、服務（例如技術支持）、培訓和咨詢。據蓮花研究所（Lotus?Institute）所長克里斯?紐厄爾（Chris?Newell）說，到?2001?年，這些項目將占整個收入的?40%。蓮花公司直接銷售一些知識──尤其是在該公司希望得到信息反饋從而幫助產品升級換代的研制的那些方面──但是該公司的培訓知識絕大部分是通過?23?家“指定支持商”出售的，其中包括東芝公司（Toshiba）、數字設備公司（Digital?Equipment?Corp.）等，蓮花公司每年從這些公司可以得到?15?億多美元的收入。?

????在知識產品戰略中需要考慮的問題還有許許多多。不妨對照你對普通而有形的產品所知道的生產戰略，據此制定生產與銷售知識產品的戰略。在即將出版的《知識力量》（Knowledge?Power）這本書中，麻省理工學院“全部數據質量管理項目”的兩位負責人之一理查德?王（Richard?Wang）提出管理信息產品的四項原則：了解客戶的信息需要；制定一個明確的生產工序；掌握信息產品的壽命周期；任命產品的管理人。這些原則適用于一切知識產品；使用這些原則可以幫助你給“信息時代”的業務樹立一根牢固的支柱。

????譯者：楊柯