拉里?博西迪將奮力進取

????一般認為，沒有人能象6l歲的拉里?博西迪那樣，救活了一家大型的．歷史悠久的實業公司.自從他辭去杰克?韋爾奇的GE公司二號職位去經營聯信公司(AlliedSignal，1995年營業收入：143億美元)以來，在5年的時間里，他使公司業務擺脫了困境，大幅度削減了各項成本，換掉十幾個高級管理人員，要求公司有更大的發展和提高勞動生產率。結果：這家生產軍用器械和汽車零件的集團公司的股票價格幾乎上漲了4倍。在最近舉行的“《財富》最大500家公司論壇”上——這是全美最大公司首席執行官每年一度的聚會，博西迪回答了本刊編輯部主任杰弗里?科爾文(Geoffrey Colvin)和同時在座的幾位首席執行官提出的問題，摘錄如下：

????大多數人都了解你在過去5年里為改變聯信公司所采取的激烈措施?，F在你說還要重新再來一遍。這是怎么回事?????

????我們昨天做的事情使我們得以生存下來?，F在，我們想重振旗鼓，使公司興旺發達。不管書本上是怎么說的，事實上，改變企業的文化、人們的態度和人們自己要比改變經營方法來得容易些。所以現在，我們有一些人因為取得的成績沾沾自喜，可是我們在經營方法方面還有許多工作要做。幾年前，我們制定了實現6個∑的質量目標。我認為，到今年年底，我們可望達到3.5個至4個∑——離目標還很遠呢。

????我們還遠遠沒有了解我們的客戶?？偸怯腥藛栁遥骸澳阕顡牡氖鞘裁?”我最擔心的是，我們能夠滿足一位更加苛刻的客戶嗎？有一天，我同一位食品行業的人聊天。他們只用lO分鐘就能交貨。在宇航工業，過去的交貨時間是30天，現在隔天就能交貨。我們有在lO分鐘內交貨這樣的健全的辦法嗎？眼下我們肯定沒有。而我們的某些競爭對手將有一天會有辦法，所以，我們得做好充分的準備。為了迎接這些挑戰，全公司員工都必須要有緊迫感和責任感。

????他們為什么應該有緊迫感和責任感?你對他們忠誠嗎?他們為什么要忠誠于你呢?

????我以為，在商界已不再有多少忠誠可言了，但我不是說這是壞事。我只是說事實?？匆豢丛谶^去10年中我們眼前發生的事情，像大規模裁員以及類似的事情，顯然人們可以說，我們已經不像過去那樣忠誠了。從前曾有過這樣的日子，首席執行官可以依賴他的雇員、董事會和部分客戶的忠誠，但現在不會再有這種情況了。

????總是有人問我這樣的問題：“這對我有什么好處?”我去問工廠第一線的人——那些工作自主、上班時間較長、負責任的人——他說：“嗨，依我看，你干得不錯，博西迪先生，公司的情況也不錯。但這對我有什么好處？”我的觀點是，你如果忽視這個問題，就會出麻煩。

????怎么辦?我們公司付出了41億美元的工資和福利，但在許多情況下，我們卻不能讓大家滿意。假如你把職工們分成青年、中年和老年3個組，他們各自想要的東西完全不同。而我們采取的辦法基本上是“一視同仁”。

????那么，答案是什么呢?

????我們只能讓公司里的每個人都擁有公司的股份，公司如果發財了，他們也都能發財。我們公司現在有60％的雇員擁有公司股份。但是，有些工會組織反對擁有股份，他們更樂于拿到現款。我不止一次地想卡住這些人的脖子，告訴他們：“聽著，我們要你的工會會員們當股東。放聰明點，讓他們選擇股份獎勵，這樣他們就能分享到成功的果實?！?/p>

????人們說：“干嗎不分成呢?”分成是給予短期的受益權利，因為，賺了錢就分掉，這就理所當然地看成是基本收入的一部分。所以，大家覺得這樣不錯?？墒且坏┵嵅坏藉X，就會造成可怕的負作用，它不光是毀掉先前建立的良好愿望。大家把分成打進了自己的算盤里，并且消費水平也相應地提高了。我說過，如果你讓它成為一種權益，它只會增加你的成本而沒有任何收益，使你失去競爭力，使公司遇到麻煩。所以，這并不象你想象的那么容易。你必須想出各種辦法來創造價值，讓大家覺得人人有份，還要能回答“這對我有什么好處?”這樣的問題。

????你剛才提到了6個∑目標和全面質量問題，它盡管很重要，卻似乎已經過時了?？墒?，你好象仍然對此很重視，這是為什么?

????全面質量有時會和“全面質量”這個術語相混淆。這沒什么不對的——它是指使客戶滿意、不斷改進、職工參與等等，都是些很好的東西。不過，我認為有些公司流于形式而忽略了實質。我覺得，我們已經有了一個很好的全面質量管理體系——但是，如果我走上一圈，看到墻上貼著全面質量的宣傳標語，職工們卻三五成堆地聚在一起，我就知道他們沒有理解。

????因為它不是走形式，它是有實質內容的——叫大家學習使用新方法、學會團隊協作、提高競爭能力。要長期堅持實行全面質量，才能取得成功。你制定的目標應當是能夠實現的目標。只有這樣做了，才能持久下去，如果不這樣做，很快就完了。

????你公司里是否有一個質量管理部門這樣的官僚機構?

????沒有。我從來沒有設立過這樣的部門，我不信這個。我一向認為質管人員是那些做日常工作的人。我有一位質量主管加上一位秘書，就這些。我老是擔心一旦成立一個部門，就等于在宣布它是個形式而不是實質內容。我不想讓一些人只做質量宣傳的工作。

????這么說，不設官僚機構就沒有擺樣子的人了。

????沒有扎堆的，也就沒有擺樣子的了。

????另外一個似乎不再時興的做法是制定戰略計劃。你是怎么運用它的?

????我以為它重又開始時興了。我覺得過去的戰略計劃和你未來所需要的戰略計劃沒有任何關系。我還記得，過去經?？嘧x一些至少有六英寸厚的書。我們讀了好長時間，拿起書來放回到書架上去，然后說：“行了，又過了一年?！爆F在不同了，我認為你只要一本附有一張路徑圖的小書就夠了，圖上標明為實現預定目標必須克服的各種障礙的位置，它的用途就是可以經常查看。我要員工們明白的是，你在昨天的戰略計劃里安排的事，到了明天可能恰好要放棄——這既不丟人也無需抱怨，只是認識到市場發生了變化，因此我們也得變。

????你想用一批制定戰略計劃的人嗎?

????噢，上帝，我可不想。我想讓經營業務的人自己制定戰略計劃。我認為我有責任來擔當公司戰略計劃的制定者。我不想身邊有一群官僚常常和經營業務的人作對。企業領導的責任之一是做一位戰略家。

????你制定多長的計劃?

????我制定三年的，因為，就我們的業務而言，甚至很難預測下一年會發生什么，計劃超過三年就不管用了。

????你多長時間重新修訂一次計劃?

????正式的修訂是每年一次，不過，每次開始審查業務情況之前，我都爭取從頭過一遍戰略計劃，看看我們是不是處在同一個階段。我不喜歡大量的數字。我想知道的是，競爭情況如何，我們在哪方面領先，在哪方面落后，打算怎么改進落后。

????不要大量的數字?

????不要。只要表示趨勢的數字，一頁就夠了。你想象一下，大家忙了一整夜為你提供三年的數字，到你看到這些數字的那天，它們卻一點用處也沒有，這有多蠢？這簡直是胡言亂語。

????你怎樣看營業收入增長，你是如何在這方面給公司帶來變化的?

????我們過去的目標是內部收入增長8％，通過購并增長2％，在過去的幾年中，我們的業務增長了10％?，F在我們改變了目標，內部增長8％，通過購并增長4％。我對公司的人說，我們公司實際上只有兩個目標——收入的增長和勞動生產率的提高——它們不是分開的，而是相關的。因為，如果我們能降低成本，我們就能獲得到更顯著的增長。

????增長和市場無關，它和你們有關系。我可以舉出1000個例子來表明，在所謂完全飽和的市場里，人們證實了它并沒有完全飽和。我可以舉出克萊斯勒公司的廂式轎車、福特公司的Explorer牌轎車、萊維斯特勞斯公司(Levi?Strauss)的Dockers牌牛仔服裝等例子，還有辦公用品里的訂書釘的例子。我可以列出l00家公司的名字，它們都不接受市場已完全飽和的觀點。相反，它們都有繼續增長的意識。不要接受無法增長的觀點。你必須增長才能生存。但僅僅靠降低自身成本就能發財的想法已被證明絕對是不正確的。

????你是如何用團隊協作方法和你的戰略目標來使管理人員獎勵制度發揮作用的?

????我們試圖每年確立不同的目標。比如，這一年的目標可能是收入的增長、勞動生產率和資本收益率的提高。(順便說一下，假如你在我們公司達不到12％的資本收益率，那你就馬上與別人分享你的專業知識去吧。)也許到了下一年，是另外3個目標。我們希望把這些目標向下貫徹到全公司，這樣我們全都能為同樣的目標而工作，全都按照自己工作的成效來獲取報酬。我們不愿意讓大家各自去實現完全不同的目標。我覺得，公司不應有3個以上的獎勵目標。讓我頭疼的事情之一是那些非財務性的目標。這些目標經常象聽起來那樣模糊不清、空洞無物。

????你對獎金持什么觀點?

????我認為，應該為業績最好的人發重獎。在我們公司，我愿意發大獎，而不愿發中等或者小額的獎金。

????據說，80％的收購和兼并都不起作用。你在這方面干得很棒。你在如何使購并發揮作用的問題上有什么見解?

????我要說的是，80%的大規模收購都不管用。我們只在我們了解的市場上進行有把握的收購。收購規模越小，收購項目越接近你所在的市場，成功率就越高。大規模收購為什么不管用?因為我們一向低估融合不同企業文化的意義。

????你可以再談一談成功的收購案例嗎？比如什么該做，什么不該做?

????你不能指望各個業務部門的班子都象你要求的那樣能干。記住，這和任何事情一樣，是一門藝術。我喜歡最基層單位自己去收購，因為我覺得這樣做比上級命令它們去收購的成功率要高得多。盡管如此，我認為，如果你有兩到三個真正能干的、獨立的班子，他們了解你的收購意圖和記錄：那兒發生了差錯，哪些差錯是你能夠糾正的，這樣你就能取得更滿意的效果。他們不會感情用事。在收購時越是感情用事，結果就越糟。實質上，你只要把數字放在會議桌子上，堅持不超越你估價的范圍。我們越不讓獨立自主的人去發揮其應有的能力，出的差錯就越大。

????第二點是，收購之后，對原先管理這個企業的那個人該怎么辦?我不是那種人，認為只要走進公司里，把那人解雇就算完事了。我愿意提供獎勵，讓他或者她留下來。

????你對你的工作的繼任計劃有什么想法?

????這是我們最重大的工作之一。首先，我們必須了解自己。我是否愿意讓一位個性和我一樣的人來接替我?也許不。如果我在這個位子上干了9年，人們就會對像我這樣的人感到膩歪。

????接下來，你要展望在你退休時公司的前景將會是什么樣的。我們誰也不會看得完全準確，不過，我們知道，公司會更具全球性、更有競爭能力，還知道市場上將會發生一些意料之外的事情。公司里哪類人具備應付這些變化的能力呢?就我而言，我還有4年的干頭。我身邊應該有兩、三個具備這些素質的人，而且我應該讓他們去處理各種各樣的事情，這樣，到時候我就能向董事會提出繼任人選。我認為，如果有三、四個人在你的考慮之中，而其中有的在此期間會離你而去，你就不能再等了。那樣你必須作出變動，再找一個能夠堅持到底的人選。

????最壞的事情莫過于匆匆忙忙地作出決定。各人發展的情況有所不同，而且會發生許多你不曾預料到的問題。到了你在任的最后一天，你去參加董事會時，必須帶著至少兩個合適的人選，同時還要在公司以外物色。如果要想實現你的股東們期待和應得的業績，你就應該這樣去做。

????譯者：于少蔚

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