首先，當我們談到娃哈哈這一事件的時候，就不得不談到公司產權這一話題，而其關鍵在于公司產權、品牌資產與公司管理的控制權。

工商注冊信息顯示，2000年完成整體改制后，杭州娃哈哈集團有限公司從國有獨資企業改制為股份制企業，由杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司、宗慶后、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會分別持股46%、29.4%、24.6%。值得一提的是，1996年，娃哈哈與法國達能集團組建了合資企業，但后來因為利益沖突和同業競爭問題，雙方發生了激烈的商戰，最終在2009年達能退出合資企業，宗慶后重新掌控娃哈哈。

盡管這一股權架構保持了20多年穩定不變，但目前來看，24.6%的基層工會聯合委員會持股其實存在不穩定性，這也給娃哈哈集團的管理控制權和運營管理帶來很大的不確定性。

同時，“娃哈哈”商標的品牌資產也是被注冊在杭州娃哈哈集團有限公司中，這個巨大的品牌資產和知識產權并沒有實現可確定性的“隔離化”與“獨立化”。許多知名品牌都實現了知識產權（特別是品牌資產）與集團的剝離，隸屬于某個專門的、獨立的企業管理公司，比如沃爾沃、可口可樂，都有比較成熟的股權、知識產權、品牌資產的交叉運營模式，實現了一定的隔離。這種方式，更大概率地保證了公司的運營穩定性，也隔離很多不確定性事件的影響。

由此來看，娃哈哈集團今日之風波或許早已注定——因為本來早就應該解決的事情，一直未曾得到解決。

其次，宗馥莉的角色變化如果從商業領導力的角度看待，一個關鍵的問題在于，領導者到底由什么決定？

從現代商業管理的角度看，即使你有了相應的職位或職責，你也不一定就是領導者；而即使你沒有相應的職位或職責，也不代表你一定不是領導者。能否具備優秀的領導力以及成為領導者，既取決于你，又不完全取決于你。一個真正的領導者，需要既關注內心世界（價值觀的共鳴和連接、共同的目標和愿景），也關注身外世界（建立信任、融?團隊并傾聽團隊的聲?）。只有平衡這兩者，你才能變得更有影響力、更高效、更融入、更易出成果，你也才有可能成為真正的領導者。

綜合各方面信息來看，宗馥莉這封橫空出世的“辭職信”在某種程度上也是一個必然。

最后，基于娃哈哈的問題，我們能否探索出一條既有中國特色又高效的企業治理之路？

無論是國有控股民營參股，還是民營控股國有參股，關于企業股改的新聞都會引起巨大關注。娃哈哈集團存在國有與民營背景交織且與外資分分合合的情況，更是增加了問題的復雜性，但這并未妨礙其成為一家優秀的企業。未來中國企業的“混合所有制”形態可能會更多浮現在我們面前，基于這個客觀事實，我們應該更積極地創新思考如何發展出既有中國特色又高效的企業治理之路。

其實，在中國的一些沿海地區，已經開始逐步探索這條特色之路，這當然需要我們從法治、思想、學術和實踐等多個維度去不斷推動，而你和我的關注也是一種推動。（財富中文網）

作者王磊為財富中文網專欄作家，資深市場戰略顧問

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編輯：劉蘭香