有些事物是否到期，一目了然，例如股票期權是否到期、雞蛋是否過了賞味期、處方藥物是否過了保質期，以及信用卡是否應該還款了。但長期以來，美國企業界一直難以確定首席執行官何時應該離職，這一日期難以捉摸。奇聞軼事層出不窮。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）是《財富》美國500強中任期最長的首席執行官，他執掌伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）長達54年之久，而該公司的股價仍然屢創新高。相比之下，金樂（Fred Kindle）擔任首席執行官僅三年時間（2005年至2008年），就扭轉了久負盛名但虧損嚴重的瑞士工業集團ABB的頹勢，并為股東帶來了262%的總回報率。

在這兩個極端值之間，許多董事會都默認任期為平均值。標準普爾500指數（S&P 500）的成分股公司的首席執行官的平均任期為9.2年，盡管偶爾會有文章宣稱首席執行官的任期正在縮短，但事實并非如此；在過去20年里，他們的任期一直相當穩定。史賓沙（Spencer Stuart）的繼任專家羅伯特·斯塔克（Robert Stark）認為，“任期平均值本身可能會成為一種自證預言”。在對首席執行官應該任職多長時間沒有高明見解的情況下，他們認為，‘哦，我的任期應該在平均值附近?！?/p>

但那些以研究首席執行官為生的人似乎找到了更精確的答案——他們發現，任期屆滿往往在首席執行官們似乎達到最佳階段時到來。波士頓大學（Boston University）、科隆大學（University of Cologne）、圣加侖大學（University of St. Gallen）和卡爾斯魯厄理工學院（Karlsruhe Institute of Technology）的研究人員在2021年進行了一項研究，對標準普爾綜合1500指數（S&P 1500）的成分股公司進行了為期25年的調查，他們發現，平均而言，一家公司的價值在首席執行官任職的第10年左右達到頂峰，然后趨于平穩。大約在14年之后，公司的價值開始下降，起初下降幅度極其小，然后大幅下降，只要首席執行官一直在位，公司的價值就會持續下降。

為了驗證他們的研究結果，研究人員進行了一項巧妙卻病態的測試：投資者如何應對首席執行官突然去世的消息？數據顯示，如果首席執行官的任職時間不超過13年，投資者就會認為這一事件對公司來說是一個壞消息。但是，如果首席執行官的任職時間超過13年，投資者就會因為其突然離世的消息而推高股價；他們認為，老頑固離世了，公司的發展前景更好。

然而，對于公司董事會來說，任期平均值提供的幫助有限?？紤]到任期在10年以上和10年以下的首席執行官都表現優異，因此，不能僅僅因為其任期達到10年就一錘定音，做出解雇的選擇。由于董事會面臨著前所未有的壓力，需要正確處理繼任問題，圍繞何時應該表明首席執行官任期屆滿的新領導力框架已經出現。史賓沙的克勞迪厄斯·希爾德布蘭德（Claudius Hildebrand）和羅伯特·斯塔克根據他們與該公司的首席執行官業務負責人吉姆·西特林（Jim Citrin）早先共同撰寫的一篇頗具影響力的文章，在《首席執行官的生命周期：領導者成功的神話與真相》（The Life Cycle of a CEO: The Myths and Truths of How Leaders Succeed）里闡述了這一矩陣。他們的模型包括五個階段。

階段一 第一年，投資者、董事、員工和首席執行官通常都充滿熱情。股票通常會上漲。

階段二 第二年左右，熱情消退。采取措施可能會比制定計劃花費更長的時間，壞消息也會得到更多的關注。首席執行官面臨新考驗。

階段三 接下來的兩三年是首席執行官從階段二恢復過來的時期，他們將重塑自我，更加自信地與董事會和華爾街打交道。

階段四 史賓沙的研究人員把第6年至第10年稱為自滿陷阱。已經步入這一階段的首席執行官可能會開始防守，而不是進攻。他們可能會就為什么公司的現狀適合未來發展給出合理解釋，而不是推出新舉措。處于這一階段的其他首席執行官則恰恰相反：他們意識到自己必須對組織進行重組。

階段五 如果首席執行官能夠堅持到第11年及更長的時間，往往就會在第14年左右取得優異的業績。多年前的巨額賭注可能終于開始獲得回報。許多首席執行官都在思考如何留下遺產。

在階段四和階段五，如果首席執行官可以走到這一步，董事會就必須保持高度警惕。首席執行官們通常是通過每隔幾年的晉升來達到巔峰的。到了階段四，作為首席執行官，他們已經把屢試不爽的管理方法付諸實踐。如今如何進行下一步呢？在哈佛商學院（Harvard Business School）教授首席執行官課程的美敦力（Medtronic）的前首席執行官比爾·喬治（Bill George）表示，以財務業績來評估首席執行官“可能使用了錯誤的標準”。他指出，在階段四，公司需要的是“思維敏捷、靈活多變的人，以適應日新月異的環境”。喬治具備這些能力，而且更上一層樓。當他成為美敦力的首席執行官時，他宣布自己的任期不會超過10年：“我表明，我們公司是高科技公司，也是創新型公司。我們每十年都需要新人才來引領?！?/p>

拉姆·查蘭（Ram Charan）長期為世界各地的董事會和首席執行官提供顧問服務，他認為精神僵化是首席執行官任職時間過長的顯著標志。他說，作為一位首席執行官，當“你在現有核心競爭力的基礎上制定戰略和進行資本配置時，你就知道自己陷入了困境。這是在向前推進的同時，通過查看后視鏡來進行管理?！?/p>

但假設一位處于階段四的首席執行官接受了新現實，并且公開推翻了在數年之前做出的合理決策。華爾街對此表示贊同。然后，這位首席執行官就可能成為階段五的專屬俱樂部成員。聽起來前景明朗，但卻很難確定首席執行官是否達到了巔峰。

問題幾乎完全出于個人情感。在任職的頭十年里，首席執行官可能邀請過董事會的所有或者幾乎所有董事。公司業績可能相當出色，因此董事們獲得了聲望，可能還會獲得可觀的薪酬。他們對首席執行官心存感激，不想提起退休這個敏感話題。喬治表示，長期任職的首席執行官“沉溺于我所說的外部偶像化”。查蘭同樣不留情面：“問題是，他們不知道什么時候應該離職，而董事會也沒有勇氣告訴他們。除非出現危機，否則董事會就會袖手旁觀?！?/p>

在董事會不推動繼任的情況下，處于階段五的首席執行官通常是自己決定離職的。光是想想就會讓人痛苦。希爾德布蘭德說：“人生的下一篇章與職業生涯的終結有很多相似之處：之后我應該做什么？這一切將如何結束？”耶魯大學管理學院（Yale School of Management）的教授杰弗里·索南菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）在其經典研究（描寫職業生涯后期的首席執行官）《英雄的告別：首席執行官在退休之后會發生什么》（The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire）中寫道：“他們的個人身份與其角色緊密相連，因此退休往往意味著一場個人災難：他們被迫步入一片空白?！?/p>

處于階段五的首席執行官和董事會往往在業績巔峰期過后，就進入下滑趨勢，并希望出現轉機，這不足為奇。隨著時間的推移，累積的損失比看起來的更大。公司最具潛力的首席執行官繼任者厭倦了等待，另謀高就——這是首席執行官任期過長的強烈信號。此外，一項針對美國首席執行官長達20年的研究表明，長期擔任首席執行官的繼任者的人通常表現不佳。來自英國薩塞克斯大學（University of Sussex）、芬蘭漢肯經濟學院（Hanken School of Economics）和瑞典隆德大學（Lund University）的研究人員發現，在倒霉的繼任者的領導下，公司的“業績和股票回報明顯降低，重組成本更高，巨額沖銷的規模更大，企業的復蘇速度更慢”。

當任期很長（15年或者更長的時間）的首席執行官最終離任時，他們任職時間過長的可能性很大。但沒有人能夠確定任職時間究竟是多長；一路走來，總有希望。在做出這一決定時，無法做到一錘定音，只會面臨艱難的抉擇。

領導力的五個階段

從滿腔熱情到成就卓著，大約需要十年的時間，而在第14年之后，事情通常開始走下坡路。

階段一

新任首席執行官一般都處于蜜月期。樂觀主義盛行。股票通常上漲，有時漲幅過大。

階段二

期望回歸現實。有時會有意外的挑戰考驗新任首席執行官——如果處理得當，這也是一個機遇。

階段三

從階段二恢復過來的首席執行官會變得更強大、更自信。那些還沒有恢復過來的首席執行官則承受著越來越大的壓力。

階段四

首席執行官們面臨著自鳴得意、雄心減退、業績平平的風險。要想出類拔萃，他們就必須鼓足干勁，質疑現狀。

階段五

少數堅持過了階段四的首席執行官，已經為至少可以持續數年的卓越業績奠定了基礎。（財富中文網）

譯者：Zhy