挺過充滿挑戰的三年后，今年是經濟和消費全面回歸正常的一年。盡管線上線下融合的新消費已成主流，但隨著流量成本加速上升以及消費分層更明顯，企業也逐漸意識到：打造穿越周期的強品牌，依然是一件非常艱巨的事情。新消費時代，如何更高效地增長？

11月9日，在上海舉辦的2023年《財富》中國500強峰會上，《財富》中國高級編輯劉蘭香與可口可樂大中華及蒙古區總裁吉路克（Gilles Leclerc）、蒙牛集團首席數智官李琤潔以及麥德龍中國副首席執行官陳志宇，就“新消費時代的增長策略”這一話題展開了對話。

以下為編輯后的對話實錄：

劉蘭香：今年大家本來預期疫情過去后會迎來一個“報復性消費”，但這個情形并沒有出現。同時，消費分層的趨勢也變得越來越明顯。先問一下麥德龍的陳總，據您對商超零售業態的觀察，今年的消費體現出哪些主要的特點和趨勢？

陳志宇：疫情結束之后，我們確實看到了有一些消費的跳起，但是跳起的程度可能跟市場的預期還是有一定距離的。我們觀察到消費者的消費情緒更加謹慎，尤其是在高單價耐用品方面。同時，我們也看到一線城市的消費者受影響的程度會更明顯一些。從品牌的角度來講，大品牌在這些消費行為或者消費情緒的變化里面其實是表現得比較好的，因為大家會更相信大品牌提供的信任感，同時消費者更加追求性價比和價值感，所以這對過去一些中檔的品牌可能有一些影響，它們提供的品牌溢價可能受到了一些挑戰。

劉蘭香：我們知道蒙牛是商超貨架上的?？?，也是一個國民級牛奶品牌，接下來想請李總分享一下，根據你們對乳業消費市場的觀察，今年有一些什么樣的特點？

李琤潔：各行各業應該都有自己的感受。我看到大盤在緩慢爬升，但如果精細化去看，會發現一個趨勢，就是大家對健康類或者所謂精準營養類的消費增長其實很快，消費者都變得越來越“人間清醒”，他不會說我花很多的溢價去買一些不適合我的東西，而是會找特別適合自己的東西。乳業方面，我們看到上升最快的一個品類是新鮮牛奶，鮮牛奶都是雙位數的增長，而且我們品牌在這個賽道里跑得也很快。同樣是高營養的東西，精細化品類上升速度會更快。

劉蘭香：疫情之后大家對自己身體健康的重視程度也會更高。近年來，跨國公司面臨不斷分化的全球化市場和快速變化的消費需求，尤其在增速更高的新興市場，像中國市場份額可能會被一些更靈活的本地競爭對手所蠶食。請問可口可樂應對這一情況的“秘方”是什么？

吉路克：我也不知道可口可樂有沒有所謂的“秘方”，當然我們配方是保密的，沒有辦法告訴大家。但關于成功的秘訣，我可以和大家分享兩點：一是可口可樂有很好的品牌，市場可能起起伏伏，一直在變化，但是不變的是這樣一個事實，就是關注消費者，以消費者為中心，所有的一切都從消費者開始，確保我們能提供高質量的產品、合適的產品，從而滿足不斷變化的市場需求。我們非常努力地在中國沿著這樣一個需求在走，我們的愿景也是帶來不同，隨著我們進入到中國市場，有一點很重要，就是我們要致力于去回饋給社區，將有競爭力的產品帶給中國市場。

第二點就是人，我非常驕傲，可口可樂在中國的員工99%都是本地人，他們是非常了解市場的，能夠指引我們，告訴我們有哪些變化，才能讓我們有強大的品牌和強大的產品，讓我對未來充滿信心。

劉蘭香：是的，可以感受到可口可樂其實不斷在自我進化。

吉路克：是的，我們雖然137歲了但仍然很年輕，我也希望仍然有137年讓我們再創輝煌。

劉蘭香：麥德龍進入中國市場也有20多年了，我們看到近年來，越來越多企業進入會員制零售模式的賽道，各家商超拉新以及留住會員的成本也在上升。作為會員店的先行者之一，麥德龍會如何應對這一局面？

陳志宇：麥德龍進入到中國已經27年。從1996年進入到中國的那一刻起，我們其實就是會員制了，只不過麥德龍當時服務的是企業會員。這27年中國的批發和零售市場發生了很多的變化，最明顯的變化是從供小于求變成了供大于求，會員制就展現出獨特的價值，因為會員制一個很明顯的特征就是它提供有限的選擇。在這個有限的選擇下，它就能夠針對特定的消費者需求給消費者帶來更高效的購物的環境。

目前會員制的賽道參與的企業越來越多，我們覺得一方面這也是經濟發展的必然現狀，現在我們進入到了一個供大于求的市場環境，更多的消費者“人間清醒”后就會選擇最適合自己的商品，也會挑選最適合自己的會員制的業態。同時我們看到有些企業可能是屬于主動轉型，有些企業可能是被動轉型的。目前的經濟狀態對于轉型其實不是最理想的時機，但是對企業來講任何時候可能都是轉型的好時候，只是轉型的過程中需要關注幾個點：

第一，企業組織的能力很重要。因為從供銷體系或者是大賣場體系到會員制體系，展現出來的是底層經營思維的變化。過去可能零售渠道更多是把選品的權利外包給了品牌方，品牌方會幫渠道方去了解市場，然后把這個商品推給渠道方，渠道方負責陳列和銷售，展現的主要是分銷和效率的價值。而會員店是一個減法的邏輯，我們認為不是提供越多的選擇對消費者是好的，反而提供更少但正確的選擇對消費者更好。在這種情況下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服務消費者，同時跟上游的品牌方合作打造出最適合的產品，這個組織的能力建設對于企業轉型至關重要。

第二，在這個轉型過程中，整個企業的財務結構會發生變化。過去我們看到在渠道行業很多的財務報表跟商業地產公司會比較接近。，即把渠道終端以變現的形式作為主要的一個利潤來源，但是從會員店角度來講，大部分的利潤主要來自于銷售的進貨和出貨的差價，因此對財務報表在轉型期間的調整，企業也要做好足夠資源的準備。

第三，內部人才和協調的能力，因為轉型需要整個公司上下一致，所有部門配合才能夠實現，并不是某一個部門能夠完成的。盡管轉型的方向是正確的，但是挑戰也是非常巨大的。

劉蘭香：這個賽道的競爭很激烈，您說的這幾方面的條件如果都要具備，對每家企業都是比較大的考驗。另外一個考驗來自數字化，李總是蒙牛集團的首席數智官（CDO），這個角色在消費品公司并不常見，您近期提到CDO角色的價值不僅是要幫企業通過數字化降本增效，還要協助企業找到新的增長方向，具體來說我們怎么理解這一定位？

李琤潔：通常干技術的工作有三類：CTO、CIO、CDO，大家的關注度會不太一樣。CTO技術驅動為多，CIO規劃為多，即把規劃的東西跟現有的業務去深度結合，然后在現有的業務里面利用數字化的方案做到降本增效，現在加了個碼，做CDO并不意味著不做CIO，其實CIO的工作也要做的。所以CDO價值在兩個層面：第一是短期價值，在對的頂層規劃之下把數字化的手段、方法和現有業務結合做到降本增效；第二是CDO還加了增長方向，實際上是產業互聯網的邏輯，從成本端往收入端的角度考慮問題，所以做解決方案的時候思路就會有變化。

就數據來說，大家平常說數據就是收集數據、清理數據，做數據報表給大家用，都是成本項，但是你換個角度，其實數據也可以是個收入項。比如中國明年1月1日實行所謂數據入表，你怎么能夠數據入表？其實數據入表無非是成為你的無形資產還是成為你的存貨，存貨就得拿出去跟人換才會產生價值，所以你做數據的思路也會發生變化。

舉個例子，比如說可口可樂在一個網點，我們也在一個網點，大家都想知道這個網點的單點賣力好不好，其實我們有很多合作的空間，基于隱私計算的數據交換就是一種場景。比如說在同一場景之下，我是賣牛奶的，早餐場景我會關心雞蛋，因為我們是在一個場景下，可樂可能會關心夜宵，它跟零食可能是一個場景，所以在同樣的場景之下基于同樣的場景訴求，數據在脫敏之后、隱私計算之后進行交換，其實我們雙方的無形資產在增加，又增加了存貨可以入我們的表，所以這就是收入思路去考慮問題，CDO可能就會這么去想。

同時，消費品公司都擁有貨品，貨品流通中會接觸大量的消費者，如果我們把所有的消費者能夠辨識出來，進而再次很好地engage他，產生更多溢價產品的銷售，那就從控貨的角度變成控人，也是從估值的角度重新考慮公司的價值。所以CDO和CIO很多時候做的事情不見得完全不一樣，但是頂層思考的方式不一樣，做事的底層邏輯會不一樣，所以會導致很多角度會發生變化。

劉蘭香：打開思路了，數據可以說更多的是資產而不是負債。數字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可樂首款聯合AI打造的無糖可口可樂“Y3000”面世，引發很多關注。吉路克先生，從您的經驗來看，科技的發展和應用對可口可樂主要帶來了哪些影響？

吉路克：技術已經產生了很大的影響，但我只能說看到冰山一角而已。對于整個公司而言，從端到端的角度，我們看到人工智能以及新興科技不斷賦能我們的業務。我們將會有越來越多的數據，AI能幫我們產生相應的能力來實時使用這些數據，比如我們可以用數據來分析消費者的趨勢，更好的以消費者為中心。我們可以看看究竟是什么吸引了消費者？基于這一點，我們就能夠讓不同產品的風味和口味來進行混合，以此來更好地滿足消費者的需求。與此同時，通過數據以及AI，整個過程又能進一步加速，產生催化劑效應。最終我們能夠更快地推陳出新，推出新的產品。

大家也可以看到，“Y3000”這樣一個無糖可口可樂產品已經應運而生了，這是人和人工智能合作共同努力產生的產品，我們真的對此非常自豪，而這只是第一版的迭代。如果我們再往未來看一看的話，整個企業已經有了相應各種各樣的技術，通過數字化來幫助我們進一步提高供應鏈的穩健性、精準性、韌性，同樣在消費者端我們也能做到這一點，我們希望能夠為他們推送更好的內容，甚至是定制化的內容。我們希望中國市場也能做到這一點，我也覺得在內容創造方面的確也有很大的空間，無論怎么樣我們都是希望能更好講述自身的故事，并且把這個故事入植到整個企業文化和發展之中。

劉蘭香：蒙牛也打造了營養健康領域的首個大模型MENGNIU.GPT，這背后是什么樣的邏輯？李總認為AIGC對快消行業可帶來什么樣的影響？

李琤潔：AIGC的趨勢來了，這個趨勢對所有的行業都會有影響，消費品行業也會思考如何更好應用它來賦能自己。我們最早想這件事情的時候是從場景出發的，雖然你有很好的品牌，但因為消費品價錢低，消費者的忠誠度一部分取決于品牌的形象，一部分取決于你給他的優惠，但是靠優惠去吸引住消費者長久的黏著度是絕對不健康的，所以我們想除了產品以外你有什么東西可以去粘住你的消費者？其實是服務。如果從服務的角度出發，我們應該給消費者一種什么服務呢？我們看到一種機會，大家都對精準的營養很感興趣，但中國營養師的缺口很大，發達國家的一百萬人對應大概30個營養師，中國只有0.3個，你在中國請營養師做一次咨詢可能要花70塊人民幣，但是通過AIGC的能力可以把這個成本降到一塊錢以下，我們想到這樣一個場景，就希望有這樣一款服務。

這款服務的背后是大模型驅動的領域模型的能力，因為光有大模型的通用能力是不夠的，你要嫁接很多領域能力，所以我們訓練了一個領域模型叫蒙牛GPT。這里面放進了領域的知識以及精準營養，甚至放進了中醫治未病的很多的知識。我們讓它做了跨三四個國家的21門營養認證考試，確定它具有上崗資質，在此之上我們建立了一個應用叫“WOW健康”，就是一款給你特制的可以帶回家給全家人去用的營養健康的咨詢師，這就是蒙牛GPT的產品。整個思路是從場景開始，到有市場機會，到有技術驅動，把這件事呈現出去，跟我們產品形成很好的合力。除此之外，AIGC未來在消費品行業還會有非常多的機會。

劉蘭香：這個領域的想象空間很大。

李琤潔：想象空間很大，一方面你跟消費者互動可以創造內容，創造內容的速度、質量和針對性都會很好提升。另一方面，企業內部我們也發現它有很好的使用，比如說看數據方面，以前我們常說做報表，我們叫PGC，專家做；接著我們做（數據）集市，叫數據的UGC；到今天肯定是數據的AIGC，你可以自己問是什么？為什么？怎么辦？所以使用的場景非常多。不過，包括蒙牛在內的公司是在國內，考慮用AIGC技術驅動我們應用的時候，可能也要考慮合規方面的很多要求，所以在技術的構成上也要考慮調動多模型，在合適的時候通過大小模型的聯動，把這些技術框架都做起來，才能讓它真正成為一款企業級的應用。

劉蘭香：除了數字化，近幾年零售行業另外一個關鍵詞是“低價”，尤其是折扣零售快速興起，今年這個業態依然是高增長，陳總對此怎么看？麥德龍是否也會考慮入局？

陳志宇：這是一個很明顯的趨勢，我們預測這個趨勢還會逐漸發展。如果我們參考鄰國日本的經驗，在整個消費社會逐漸成熟，城鎮化逐漸完善以及經濟增長變慢的情況下，近場零售和折扣零售是發展得最好的。從麥德龍的角度來看，我們認為我們的目標群體對于品質相當關注，他們對于價格不一定非常敏感，所以我們在做選擇的時候要針對我們的典型用戶去做取舍，我們會選擇品質而不是絕對的低價，這也是我們對于我們消費者需求的一個反饋。比如說數字化，麥德龍也在大力發展線上銷售，現在線上銷售占整體銷售盤子接近30%，這是相對于三年前一個巨大的進步。我們發現一個非常明顯的消費者行為，消費者對于有效期的關注是非常高的。我們不會犧牲效期換取更低的價格，而折扣零售的業態會做不一樣的選擇，我覺得在這個發展趨勢下，零售企業要非常清楚自己的客群核心訴求是什么。

劉蘭香：中國的市場依然廣闊。最后想問下吉路克，可口可樂在中國有兩大裝瓶合作伙伴——中糧可口可樂和太古可口可樂，在新的市場形勢之下，你們會如何攜手挖掘更多市場潛力？

吉路克：我們與中糧可口可樂、太古可口可樂的合作是非常激動人心的，并且我們共同投資于市場，這樣的投資其實更多要取長補短，并且形成合力，發揮各家之長。與此同時我們與本地的消費者也達成了很強的連接，這就是我們整個的經銷商系統。當然我們要尊重消費者，也要利用好數據，同時我們也希望能夠和本地這樣一些瓶裝合作伙伴搭建合作關系，我們會不斷深耕重倉中國市場，與中糧可口可樂和太古可口可樂合作，去惠及城市區域和農村區域。

劉蘭香：我們本場討論到此結束，感謝三位嘉賓的精彩分享。（財富中文網）