從有限的游戲到無限的可能

無限豐富和極端稀缺的相互轉化，構成了人類商業進步、技術進步的底層邏輯。中國改革開放的40多年正是沿著這一軌跡進行螺旋式演進，并與世界經濟進行互動的。經濟全球化、技術與資本的全球化也構成了中國企業發展的機遇底色。

《財富》（中文版）評選的2020年最受贊賞的中國公司榜單排名前五位的企業，不出意料，都是民營且國際化較為完整的，它們是華為、三一、小米、阿里巴巴、順豐。但這次排序的象征意義注定有所不同。如果依據斷代史的提法，這一年應該是重塑當代中國企業發展歷史紀年中新的元年，中國的領先企業從一股不可忽視的力量，走出了一條完整的可持續發展曲線，成為全球經濟中驅動發展的主流力量。過去的粗放式經營已經不可持續，在理念和制度層面上可以與西方公司抗衡的中國公司是能夠真正在經營上走向全球化的公司。根據問卷結果可以清晰地看出，這些最受贊賞的企業在有效應對經濟周期沖擊、戰略重構與業務調整和投入的關鍵舉措、組織氛圍與高效團隊搭建以及領導力與人才管理上，都可圈可點。

合理前瞻且經得起論證的商業模式、戰略規劃、戰略管理與控制，不斷進取的核心文化與組織運營，以持續創新為驅動的組織能力配置，基于商業規模的創造與創新的執行能力而打造的價值衡量指標體系是這些值得尊重的企業所具有的共同特征。在全球化的動能被不可抗力所遏制、后疫情時代產業生態發生巨大變化的當前，審視優質企業在跨越鴻溝中穩中求進的行動路線，不難發覺它們在可圈可點地持續進行愿景、使命、價值觀、領導力、文化等基石性體系建構，用規則的確定性來解決發展管理中的不確定性。

在這些企業中，充滿了文化質感的企業家精神與自我顛覆領導力發揮到極致而成為組織發展的真正靈魂；團隊式治理與決策機制的建立而非一元式獨奏更成為其組織興亡的解題之匙。公司高管團隊的自我認知不斷更新以驅動組織氛圍持續向好，不斷迭代的文化因子，有序的干部梯隊“換血”與“輸血”也成為企業發展動力十足的增長驅動器。

在《巨變時代的管理》一書中，彼得·德魯克寫道：利潤最大化并不能說明應該如何經營一家企業，其概念本身也是毫無意義的。利潤并不是企業行為和企業決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考驗。企業的使命是創造客戶，但企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。企業的本質和目標不在于它的經濟業績，也不在于形式上的準則，而是在于人和人之間的關系，包括公司成員之間的關系，也包括公司外部公民之間的關系?！肮镜母拍睢睉摎w結為“各個領域之間的和諧”關系。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務。只有當公司自身能夠有助于社會的穩定和共同目標的實現時，公司才有存在的意義。組織之所以會失敗，是因為其事業理論已經趕不上時代，是因為組織過去賴以生存的先決假設已經與現實脫節。這些先決假設包括市場、客戶、競爭者、核心使命、科技等。當支持這些假設的現實環境改變時，卓越的企業會因勢利導。

光輝國際組織咨詢團隊經過多年對最受尊重的企業的研究和大量的全球咨詢實踐，在2020年年中提出了后疫情時代組織有效性六大要點，與彼得·德魯克的觀點不謀而合，也與榜單形態遙相呼應：

以客戶為中心的組織建構

“以客戶為中心”，在20世紀末就寫入華為基本法。在之后20多年的管理實踐中，華為的崗位價值評估體系、任職資格體系、領導力發展體系、戰略規劃與解碼體系、全球產品研發和財經變革體系雖不斷發展，但均以該原則為核心出發點。阿里巴巴價值觀考核所對應的“六脈神劍”，內核是其具象化的能力素質辭典和任職資格體系，其“客戶第一”原則的考核細化則通過尊重客戶、體諒客戶需求、明確客戶和公司雙方的需求、管理客戶期望、平衡不同客戶和公司的需求、提出解決問題的辦法、預測客戶需求并提出前瞻性解決方案這一遞進邏輯來向員工提出要求，深度反映了企業的價值觀核心，形成了組織和文化的底層邏輯。

早期上榜的中國企業，并非沒有“以客戶為中心”的相關創新理念，但客觀而言還是主要在最大程度地滿足客戶的當前需求和現實需求上，大量依托于歐美商業實踐，以跟隨式、模仿式的創新和大量的微創新為主。而今日的領軍企業，則大量投入基礎技術、基礎體系的研發，并更多地通過組織運作變革的形式來對“以客戶為中心”的創新進行支持。例如，為適應環境巨變，企業從多年一貫制的營運和組織模式演變為適應性強的組織模式，進行職能部門平臺化、平臺服務化、服務市場化等建設，通過構建流程式組織來專注形成聚焦客戶、靈活敏捷、協同共建的管理狀態等。

生態系統建設與協同迭代共生

不期而至的后疫情時代，企業需要更大的承擔社會責任的壓力，本土企業員工的知識水平和管理難度復合性飆升、數字化與智能化的創新速度加快、全球一體化方向反轉，凡此種種意味著中國企業面臨的發展環境正在發生巨大的變化。危機與挑戰為企業和社會提供了一個不可拒絕的機會，以企業為支點和以城市為基點的數字化組織和智慧城市的數字轉型已經真正降臨。在這個發展態勢下，持續致力于伙伴支撐、行業連接、強壯整體價值鏈和供應鏈就成為企業組織發展中的核心課題。

以華為為例，其多年來進行基于網絡數字化體系的流程化組織的內部建設，在過去的十幾年進行了多次的內部組織變革來支持數字化轉型，基本完成了自身的數字化轉型，同時也在進行有效的生態拓展，在圍繞數字化轉型的需求與挑戰，探討數字化轉型路徑，將物聯網、大數據、5G、人工智能等創新技術與城市場景結合，通過“無處不在的聯接+數字平臺+無所不及的智能”，打造數字世界底座，構建萬物互聯的智能世界。其“數字底座”的自身定位，意味著企業數字生態建設和合作共生機制的建設，同時也呼喚組織自身的多種變化，其領導者需要具備充分的好奇心、接納風險挑戰并具有高度的模糊容忍性；數字化工作超越技術本身，領導者應該具有新的知識和技能來充分利用數據洞察；數字化面臨的是不斷的生態建構，團隊要更加敏捷，采用競合模式去思考和解決難題。數字化時代注入了對于技術角色、人工智能、隱私與安全性、社會影響等新的理解，這也呼喚新的、更加完整的、生態化的決策方式；新的行為和組織成員的發展方式也不再是“線性”的，而是“迭代式”。同時，組織內部和圈層生態伙伴群體都加大了多視角的關注，在所有成員之間的相互了解、相互關心、相互依賴、相互一致、相互信任和相互承諾中，生態歸屬感變成了組織演進中的關鍵話題。

文化多樣性與和諧包容

管理沒有一成不變的配方，但文化標準是建立社會關系和人際關系的基石，它影響著人們對人際關系的期望，界定了正常的社會和組織關系模式。卓越的企業都有自己的文化與精神構造。制度派生于文化，文化是組織的靈魂。

面向未來的企業，其實質是面向未來的人類使命感，而新時代的職場人士和代際交替的管理團隊必須在秩序和反秩序中形成管理動態平衡；同時，互聯網已經徹底改變了傳統的信息傳遞方式，信息技術也對組織文化的演進加速地產生影響。組織要想在保持傳統價值觀和吸納新文化方面達成平衡，就需要對新形態、新事物既有充分的開放姿態，又要進行嚴格的篩選。而東方文化更倡導集體主義的自我感，所以在組織文化的演進中，哪些部分必須永恒堅守也是必須考慮的問題。除此之外，無論內涵還是表達、傳遞和擴散方式都在可變之列。

任何一個文化的輪廓，在不同的人的眼里看來都可能是一幅不同的圖景；人類文明的演進實質上是文化多樣性的推動。組織結構與形態各異，但本質上都是企業創始人的經營管理哲學的不斷發展及演化的產物。通過對多家中國優質企業的觀察，我們發現，這些企業共同的特點是高度重視組織文化，在面臨經濟周期的切換和員工的代際交替及多業務領域的調整而產生的文化稀釋等情況下，精心萃取公司的優秀文化因子：“內化于心”體現了共同的目標和價值理念、“外化于行”展現出領導者行為和員工的敬業程度、“固化于制”承接與組織的傳播和強化。對中國企業過去的一些刻板印象，例如很多企業家無法平衡進攻與防守，長于思考資源與市場環境，缺乏對內考慮人才培養、文化塑造、體系制度建設，導致顧此失彼等特點，在2020年榜單上的企業中已經非常鮮見。而這些公司如今在有效梳理企業管控和治理結構的同時，通過對文化與制度的打造，構成了諸如清晰的職業發展牽引、良性的平臺優勢、針對市場能力的激勵方向，產生吸引優秀人才、實現優秀人才的獲取、融入和價值發揮等企業的長期組織競爭力。

重塑愿景

企業與一切偉大的組織一樣，既有功利性，又有崇高性；既是實用主義的，更是具有遠大理想的。無數的企業都在打造研發戰略、市場戰略、變革戰略和人才戰略，但真正達到卓越的企業都會持續打造其自身的信念體系，并通過保持足夠的定力來堅守信念。企業既要用利益和全力來吸引追隨者，同時也要有一套意義非凡的體系來聯結追隨者的精神與意志，并形成上下同欲的使命共振。例如華為在三十年前的跟隨式的口號“二十年后全球通信行業三分天下，華為有其一”，已經在2016年更新成“把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，其燈塔和組織方向性的塑造感不言而喻。

后疫情時代，在新基建、新消費等浪潮中，中國企業無時無刻都要回答一個完整的問題：如何擁抱改變？在日新月異的市場中，高品質的產品與服務是不是一如既往的彌足珍貴，而非簡單地依賴規模性成長？怎樣用更深入人心的方式，把產品傳遞給最終用戶，而非固守傳統作業方式？有哪些新的工作習慣和消費習慣正在形成，而企業要如何適應和匹配這些新的習慣？如何運用科技和數字化的力量，而非被其帶來的顛覆所毀滅？

找尋自我、安住本心、重塑愿景，是中國優秀企業尋找新方向和更高價值的出發點。這些企業的領頭人積極關注高效的領導力行為模式在企業內部創造積極的組織氣氛，他們通過使用恰當的領導力行為模式來有效地激勵下屬、激發團隊的工作熱情，而這些優秀的品質對企業未來的成功至關重要。他們勇于自我剖析、鼓勵問題暴露、深挖根源，形成齊心合理的管理團隊；他們對員工坦誠相對，通過最大化的提供組織支持度來驅動與煥發最大化的員工敬業度。

同時，他們在夯實核心競爭力的基礎上，不斷探索突破既有行業和產業邊界，尤其是針對高級管理人員，更新團隊行為準則、打造高效團隊，基于商業邏輯與戰略布局，重新梳理價值導向和團隊價值共識。特別是通過進行跨行業業態、跨發展階段、跨組織特性建立橫向可比較的價值衡量標尺，兼顧與全球頭部企業崗位價值對標，并突破中國式的“人先于事”的視角，以“事”評價牽引事人匹配，重新編織企業的價值判斷之錨點，進行對愿景承諾的底層性確認。

更新工作與組織實踐

疫情幾乎在世界范圍內顛覆了原有工作模式，全球經濟增長同步趨緩，增量市場轉變為存量市場，無數的企業急需一種方式尋求轉型升級的新動力。其中科技型企業是引領這種變化先驅。

增量市場逐漸向存量市場轉變，簡單、線性的效率提升之路已經走到了頭，那么一個企業要繼續生存，擺在面前的就只有一條路——創新。創新不僅僅是產品的創新，還包括創新客戶服務模式、創新銷售模式、創新運營客戶的模式、創新供應鏈的模式、創新生產制造過程的模式等。

這些新實踐的價值體現在方方面面，諸如建立相對理性的判斷和快速的決策機制、核心與關鍵人才的投入和組織進化等。而所謂組織進化，就是在挑戰與機遇并存的時代變革中，不斷地優化能夠有利規范團隊成員自身行為和相互行為的團隊特性，即團隊的規模和成員的多樣性、團隊具體任務的設置方式、指導團隊成員相互作用的核心行為規范，用結構與規則來牽引運營效率。

后疫情時代，將上演強者效應，最終可能產生一些更大規模、更具技術優勢和團隊人才厚勢的超級公司，這樣的公司將在全球范圍內擁有更長期的競爭力。

團隊敏捷度與提質增效

卓越的組織狀態應該是接近于沒有短板的矢量狀態，無論研發、市場、財經、人力資源和后勤保障系統，共同構成富有彈性的網狀結構，在進攻中防守、在防守中進攻，支撐這樣敏捷組織的一定是形態并不規則的企業文化和有序的組織制度。

團隊敏捷、服務員工、提質增效，正在重新定義組織與人力資源管理。很多企業都在建立和完善職位管理體系和任職資格體系，快速便捷自定義、記錄和管理維護部門、區域、職位信息；并通過設定企業能力庫，員工人崗匹配，實現高效共享反應敏捷的良性互動，在全球化視野與本土化智慧、集約化管控與分權化賦能中找到平衡點，不僅使其總部指揮體系變得更加戰略導向化和商業智能化，也讓其下屬公司、事業部門等有足夠的自主權，可以按照市場、客戶的需求來自我調節、做出快速市場判斷與決策。

中國的卓越企業，已經擁有了更強的社會責任感與行為、更高遠的領導者戰略思維，以及不斷推動變革以適應和管理環境變化的素質。它們在用更為系統和正規的方式在內外部環境中收集信息和標桿性管理實踐，進行更周密的戰略性思考和戰略落地解讀，并以更有效的方式進行方向與愿景的溝通；更加關注利益平衡、“活在當下”與長期可持續；通過對人才梯隊的有效建設、流程與制度的持續改善、企業文化的多元打造，使企業能夠隨需應變；更加關注對客戶需要的理解和發掘，開發創新的盈利模式、產品和服務，同時極大地培養和激發員工的創新能力、營造創新氛圍、推動創新文化建設，夯實創新的組織能力。

經過40多年的改革開放，獲得巨大成功的中國企業已經站在了時代的新歷史階段。如今，中國企業和整個中國經濟及人民福祉從原來的利益共同體轉變為真正的命運共同體，新的時代已經來臨。（財富中文網）