2000年全球最受贊賞的公司

????作者：杰里米?卡恩（Jeremy Kahn）

????在由海氏咨詢集團評出的本年度全球最受贊賞的公司排名榜上，各精英公司依靠的是才華出眾的經理。本文介紹了這些公司是如何發現他們、培養他們并使他們感到滿意的。

????在《財富》雜志一年一度全球最受贊賞的公司排名榜上占居首位不容易。要做到這一點，公司需要天才的經理、創新的產品、雄厚的財力、全球經營以及竭誠為股東服務的精神。如果說進入榜首不容易，那么要保持位居榜首的地位就更難了。每過一年，經營就要快一點，競爭就要激烈一點，世界似乎就要變小一點。那么，最受贊賞的公司是怎么保持領先地位的？其中許多又是怎么年復一年主宰各自的行業的？這不是運氣。不是運氣，而是在另一個以 L 開頭的字上下功夫，即在領導水平上下功夫（英文字運氣和領導的第一個字母都是 L ）。

????領導水平是《財富》雜志列出的所有明星公司的核心。我們連續第二年在調查中請高級經理人員和分析家在所有公司中──各行各業的公司──挑選他們最贊賞的公司，就像他們在我們一年一度的“美國最受贊賞的公司”調查中所做的那樣，只是后者僅限于在美國的公司。這里列出的 25 家杰出的公司，每家都是全球領導的典范。盡管我們的評比人員選擇的范圍是全世界的公司，但最終的名單再次由美國公司所主宰。通用電氣公司（General Electric）連續第二年摘取第一名的桂冠，緊接的是那些熟悉的名字：微軟公司（Microsoft）、可口可樂公司（Coca-Cola）、英特爾公司（Intel）和伯克希爾—哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）。思科公司（Cisco）、家庭用品公司（Home Depot）、朗訊公司（Lucent）和沃爾－馬特公司（Wal-Mart）首次進入明星的行列，而吉利剃刀公司（Gillette）和英國航空公司（British Airways）名落孫山，前者正在艱難地對付全球經濟危機的影響，后者在重要航線上面臨激烈的競爭。被淘汰出局的還有 ABB 公司、波音公司（Boeing）、卡特彼勒公司（Caterpillar）和美林證券公司（Merrill Lynch）。

????我們在調查中還按行業和國別對所有公司進行了排列，我們從 1997 年首次編制排行榜以來一直是這樣做的。在 1998 年被認為是本行業最受贊賞的公司中，今年有一半以上又在它們各自的領域名列前茅。但是一些行業發生了明顯的變化。在航空業，西南航空公司（Southwest）從第三位躍居首位，而荷蘭皇家航空公司（KLM）則從第一位降到第八位。在汽車業，福特公司（Ford）從第五位上升到第一位，豐田公司（Toyota）屈居第二位。在煉油業，?？松荆‥xxon）躍居第一位，而荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）則從榜首跌至第四位。

????其他行業也發生了一些變化：默克公司（Merck）成為最受贊賞的制藥公司，輝瑞公司（Pfizer）降到第二位，證明“偉哥”對它的生產者輝瑞公司所起的刺激作用只是暫時的。多種金融服務公司面臨來自網上交易、24 小時服務市場上更大的壓力，但是美國運通公司（American Express）則成功地成為這個領域最受贊賞的公司，緊隨其后的是從第四位升到第二位的摩根－斯坦利－迪安－威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）。時代－華納公司（Time Warner）（《財富》雜志的母公司）取代了迪斯尼公司（Disney），成為全世界娛樂行業最受贊賞的公司。

????要成為領先的國際公司，關鍵的是要有一個全球領導人的編制。海氏咨詢集團（Hay Group，《財富》雜志編排全球最受贊賞的公司排名的伙伴）負責全球業務的總經理默里?達爾齊爾（Murray Dalziel）說，跨境兼并和全球同步通信的趨勢要求企業必須有生氣勃勃的國際化經理人員。另外，現在公司使用國際化經理人員的方法與過去不同。達爾齊爾說：“經常輪換國外工作人員的做法逐漸減少，但是，一些公司在把執行困難重重的國際項目當作培養領導人的一條途徑。解決另一種文化背景下的問題可能是非常有價值的一課，特別是在一個人的事業之初?！边_爾齊爾是專門研究組織效率和培養經理人員問題的專家。

????一些公司正在為它們的經理人員提供新型的國際職業，制造計算機的戴爾公司（Dell）就是一個例子。戴爾公司雇用大部分外籍經理人員來經營國際業務，在必要時派有長期駐外工作經驗的經理支持他們。但是它還有“特別行動隊”──由專業經理組成的嚴密小組，他們從一個地區的市場旅行到另一個地區的市場，幫助開辦戴爾公司一些方面的業務。例如，巴迪?格里芬（Buddy Griffin）帶著戴爾公司的一隊人馬在全球漫游，建立生產工廠，在一個地方呆六個月到一年，然后再去另一個地方。格瑞芬的班子在得克薩斯州奧斯汀學會了設計戴爾公司制造工序的方法，然后轉到愛爾蘭、馬來西亞和中國的新地點，接向巴西開拔。戴爾公司負責全球人事業務的安迪·伊斯帕扎（Andy Esparza）說：“不論是在戴爾的國內業務還是全球的業務，靈活性是必不可少的?！彼目捶ㄔ谠S多全球最受贊賞的公司中都聽到過。

????今天，不管一家公司在哪里經營，招聘和留住有才華的經理變得越來越重要。在《財富》雜志最受贊賞的公司排名榜上，許多公司在這方面有獨到的經驗。從微軟公司開始。這家公司吸引、培養和留住有才華的雇員的能力最高（這種能力是調查人員給每家公司打分所依據的九條標準之一，其他的標準還包括產品和服務質量、財務實力和全球經營效率等等）。該公司的執行副總裁兼首席業務官鮑勃?赫博爾德（Bob Herbold）說：“招聘是微軟的拿手好戲。我們尋求對通過軟件改善人們生活充滿激情的精明人，不管他們住在哪里?！睘榱苏业侥切┤?，微軟公司主要是依靠現有雇員的推薦，哪怕公司正進入新地區的市場。雇用的人近 40％ 是內部員工推薦的。

????在國外經營時，微軟公司盡量雇用外國人，而不是依靠外派經理。赫博爾德說：“你所需要的是這樣的人：他們知道當地的情況、當地的價值體系、當地的工作方式、在那個國家運用技術的方式以及誰是主要的競爭者。如果你從一個不同的地區或國家派一個新人，他們不會知道當地那些事情?！碑斎?，微軟公司的許多班子在全球活動，通過電子郵件進行有關項目的聯系，包括軟件開發和全世界的許可證安排。公司所有部門都要接受類似的領導能力評估，其中包括一項“組織健康指數”，雇員根據 19 項標準對他們的經營單位作出評價，如整體工作滿意程度和是否感到他們部門有明確的目標。這使領導人能互相對比，像情緒低落這類問題可能早期發現和解決。

????通用電氣公司不僅在今年明星公司排行榜上名列第一，而且在管理班子的質量上得到了最高分，被稱為第一流的培養未來首席執行官的地方。在這里，領導與業績是同義詞。頗有傳奇色彩的通用電氣公司（General Electric）董事長杰克?韋爾奇（Jack Welch）說：“你必須每天證明你自己?！彼a充說，在通用電氣公司，你從哪里來、在哪個學校上的學或者生在哪個國家都不重要。他說：“這是真正的英才統治。年輕人在我們公司有很大的機會，你不必等著論資排輩──我們有三十多歲的首席執行官?！蹦切﹨⒓油ㄓ秒姎夤窘浝砣藛T培訓計劃的人有一半來自國外；被提升為公司經營部門首席執行官的人，多數都有在至少兩個部門工作的經驗。不管他們在世界什么地方工作，所得到的薪酬大致相同。韋爾奇指定了一些能使年輕經理人員在公司內部提高知名度的領域，如公司的六個西格馬質量計劃和開拓電子商務的工作。他說：“這些都是讓人們脫穎而出的途徑?！?/p>

????確保有才能的雇員取得的成就被承認──提供讓他們脫穎而出的機會，這是許多最受贊賞的公司留住人才的關鍵。沃爾－馬特公司當然是這樣做。該公司十年前開始在國際上大力擴張，現在全世界的雇員大約有 110 萬。過去一年，公司把它的人力資源哲學從“得到、留住和培養”雇員改為“留住、培養和得到”他們。負責公司人事部門的高級副總裁科爾曼?彼得森（Coleman Peterson）說，這不只是語義的變化。它表明公司加強了對留住和培養沃爾－馬特現有人才的重視，而不是彼得森講的公司過去的“雇人，雇人，雇人”的戰略。

????為此目的，沃爾－馬特把很大的注意力集中在如何讓雇員在頭 90 天里適應公司的環境。為了保證新來的人在這個龐大的公司不會感到茫然，公司分配老員工給他們當師傅。公司還在 30 天、60 天和 90 天的時候對他們的進步加以評估。這些努力幫助使自然減負率降低 25％。公司把那些表現出領導潛力的員工送到在位于阿肯色州本頓維爾公司總部的薩姆?沃爾頓培訓中心參加培訓。該公司還鼓勵經理人員尋求新挑戰，在公司各個不同的部門之間調動以學會新技能。彼得森說，這使雇員在一家公司內能干多種不同的工作，這留住人的另一個重要因素。例如，沃爾－馬特公司的新任副董事長李?斯科特（Lee Scott）最初是公司運輸部門的車隊經理，在擔任現職以前先后從事過物流、商品交易和倉儲業務。

????工作調動也是英特爾公司讓工作能力強的人滿意的關鍵。這家芯片制造公司積極鼓勵經理人員互相挖人，去年公司 67,000 員工中大約有 10% 在公司內換了工作。這使英特爾公司成為一個流動性非常強的組織。公司也必須這樣做。它以極高的速度經營，產品周期只有六個月。公司負責人力資源的帕特里夏?默里（Patricia Murray）說：“這里每一個人都在迅速變化，如果你感到不能適應，那這里就不是你呆的地方?！睘榱俗屝聛碚呤煜み@種快節奏的環境，公司舉行各種“輪流”計劃，讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術。公司還給工作突出的個人和單位發成就獎和質量獎。英特爾公司的所有員工都有優先購股權，它以業績為基礎的薪酬計劃比世界上其他任何大公司范圍都廣。

????優先購股權也是制藥業的巨頭默克公司留住有才華的經理的關鍵。這家公司的高級經理人員真正是國際性的，除了美國外，還有來自瑞典、挪威、新西蘭和埃及的經理。他們在一家認真對待全球經營的公司里勇攀高峰，在分布全球的研究實驗室研制藥品，在全世界推銷突破性的產品。首席執行官雷?吉爾馬?。≧ay Gilmartin）說，要成功地管理這個企業，經理人員需要深入了解公司的文化。為了學習公司文化，多數經理先在美國的經營部門工作一段時間，然后分配到國外。由于默克公司認為文化適應非常重要，它往往從公司內部提升領導人，而不是從外部招聘。怎樣評價這些領導人？吉爾馬丁說：“我們非常重視結果──股票價格、新產品的推出、銷售和收入，但是也關心這些成就是怎樣取得的，顯示出來的是什么樣的領導能力?！惫局朴喠藝栏竦目己私浝砣藛T的制度，包括全方位的評估，經理人員的上級及員工都參加經理的業績評估工作。

????在同世界上最受贊賞的公司談到他們期望國際經理具有什么素質時，有一個主題經常出現：適應能力。海氏集團的達爾齊爾說：“要影響和管理國際員工而不是單一文化中的員工，你必須具有比較廣泛的管理技能。你要的是這樣的人：從他們身上可以看出，在處于領導地位時，他們能利用各種不同的管理風格?！边_爾齊爾還說，良好的國際領導人需要敏銳地注意到細微的區別。他說：“你不希望一個人匆匆作出判斷，總是用同一種管理方法?！睋_爾齊爾說，隨著時間的推移，最好的全球性經理人員學會超越某一國的管理風格，比如說德國或者美國的風格，采取靈活多變的“國際”管理新辦法。這些經理在推動他們的公司進入全球精英行列中起著最主要作用。

??? 譯者：任美芬