規模上去了，激情沒有了，該怎么辦？

對于初創公司的創始人來說，保持新生勢力的強烈使命感是實現公司長期、可持續性增長的關鍵。但是為了可以長期展開競爭，新生勢力公司還必須同時擴大業務規模和范圍，而這個過程通常會消磨掉其作為新生勢力者的創業激情，主要原因在于他們對未來的看法發生了緩慢的變化。新生勢力者會隨著機會的成熟，從長期和短期視角出發展望未來。他們擁抱變革和動蕩，投入一切資源為客戶創新性開發新的解決方案。相反，老牌勁旅則通常把未來看作是一種威脅：由于領導者對現行的商業模式已經做出了大量的投入，創新和顛覆對他們而言并非好事。動蕩會削弱他們的盈利能力，創新會使其現有的產品邊緣化，所以他們并不看好未來。

不過有一些公司找到了成功之路：它們通過對這種未來視角的差異保持高度警惕，在不喪失自身新生勢力使命的同時實現了規?；?，我們把這類公司稱為“規?；男律鷦萘φ摺?。它們積極對抗極為平常的自然趨勢：做大之后撤回到堡壘，避免未來變革和動蕩。相反，它們會做很多在其他公司看來離經叛道的事情—它們致力于不斷自我顛覆的革新精神。它們很清楚，要想獲得規模效益，不僅需要心無旁騖地專注于完善定義的核心業務，同時還需要致力于搭建能夠支持核心業務的系統和流程。但是，它們不會執著于自身的商業模式，而是執著于如何才能最好地服務于客戶。它們不會豎起高墻去阻擋未來，而是擁抱“無垠地平線”的想法——也就是說，一家公司可以通過精心設計，無限地向外擴展自身核心業務的界限。

說起來容易，做起來難。不過，我們首先必須認識到大企業面臨的是一種內生性的挑戰。當然，與未來革新趨勢背道而馳從來都不是企業的初衷，而是在歷經多年時間、積累了數千次小規模行動之后逐漸形成的。例如，拒絕應對價格戰、盡力忽略新生勢力競爭對手帶來的創新、悉心培育一個增長緩慢的品牌等等。透過損益表視角單獨來看，這些行動都是可以理解的，甚至是比較明智的做法。但當這些行為積累到一起時，就會以多種方式摧毀一家公司。

首先，員工會快速領悟到這種企業文化。他們開始認識到，自己的主要使命是保持老牌勁旅的經濟效益，而非延續已經被“拋到腦后”的創始人的革命精神。公司不為客戶、社會或者員工自身做正確的事情，這樣的例子屢見不鮮。

其次，客戶會發現真相。他們雖然品牌忠誠度高，通常是用著老牌勁旅的產品長大的，但是新生勢力者會不斷拿著擁有更優惠的價格或者更高的質量的新奇產品去敲開他們的大門。

再次，新生勢力者也會識破你的本質。在確信了老牌勁旅會一直龜縮在高墻之后，它們會展開更近距離的攻擊。由于未能積極響應新生勢力者初期連打帶跑的戰術，老牌勁旅放任它們做大，使其變得更加大膽。

從我們的經驗來看，要想在規?；耐瑫r擁抱未來，就需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題。第一引擎是指核心業務，即幫助你實現今日成就的引擎。第二引擎是為了助力公司未來發展最終會需要的創新模式。同步發展這兩個引擎迫使組織必須保持警惕，并且放眼未來，即便在全力應對執行核心戰略帶來的日常挑戰時也不能放棄這一初衷。

例如，永輝超市借助一種可復制型模式—履行自身為大眾消費市場以合理的價格供應安全、新鮮產品的使命，在中國建立了繁榮發展的連鎖門店網絡。這些永輝稱為“紅標店”的第一引擎網點致力于學習、適應和充分利用公司現有的規模。但是，為了保持創新，公司還創建了第二引擎—一系列“綠標店”，領導層借此試驗新業態和想法，探索能夠以全新方式取悅客戶的價值主張。永輝的這類“規?；男律鷦萘φ摺闭J識到，“兩手都要抓，兩手都要硬”非常關鍵，所以創建了讓人才在兩個引擎之間輪崗的流程，從而在發展的過程當中促進了交叉知識的傳授和學習。通過同時關注速度和規模，實現了更新、更有力的發展，成為在利用規?；@利的同時真正堅持最初使命的市場領軍者。

第一和第二引擎都需要企業的關注，但是這種關注并非等量。顯而易見，這方面沒有什么硬性、快速的公式可循，但是粗略來看，我們認為對管理層的時間采取70-20-10的分配比例比較適宜。第一引擎就像一級方程式賽車，必須不斷地對其進行調試和精調，因此需要占用管理層至少70%的時間，而且這些第一引擎的負責人還必須投入另外20%的時間去思考如何盡可能利用現有可復制型模式的優勢，以最佳的方式擴展入核心業務的“毗鄰”領域—新客戶、新渠道、新地域等等。擴展商業模式始終比新建一套模式更可取，因為這意味著可以利用大量相同的資源，而且在發展的同時不會造成過多的業務復雜性。尋找這些毗鄰業務對于實現可持續增長有關鍵性的意義。

管理層最后10%的精力應當投入到找出和發展第二引擎上，使之成為一種能夠推動下一輪增長的商業模式。第二引擎類似于一家初創企業，匯集了成百上千種的想法，可能需要經過數百次試驗、失敗和快速調試。第二引擎面向不同的合作伙伴開放，而且愿意為了支持客戶嘗試“最離奇的想法”。有意思的是，第二引擎的出色領導者通常都是公司的原創始人。他們的能力和興趣通常更加適應初創企業的需求，所以讓他們領導第二引擎將會重新喚醒其創業動力，同時還不會分散對核心第一引擎業務的關注。

然而，在第一引擎和第二引擎之間架起雙向橋梁才是成功的關鍵。一方面，需要第二引擎成為真正的顛覆動力，完全以未來為導向，專注于公司如何以激進的新方法做出響應。另一方面，第二引擎還必須依賴第一引擎的重要元素，不然它注定會失敗。部分原因在于，第二引擎團隊在尋找新機會時始終秉持公司最初的新生勢力使命很重要。使命應當足夠寬泛和深遠，在其涵蓋范圍內可以容納其他創新。例如，印度消費品公司CavinKare明確了自身的新生勢力使命，指出“富人能夠享受的東西，普通人也應當負擔得起”。不過，正是在這樣寬泛的視界下，該公司利用包裝創新顛覆了從洗發水到飲料的多個消費品類。

第二引擎團隊還應當將第一引擎視為龐大的專有資產基礎，鼎力支持其開拓新事業。例如，它也許會避開現有銷售模式，但同時把分銷基礎設施和渠道資源視為優勢所在。第二引擎的部分競爭優勢來自于和第一引擎專有資產之間的聯系，如果沒有這種聯系，第二引擎團隊無異于一只缺少專長、業績不佳的風投基金。同時，第一引擎還應該積極接納第二引擎的投入。在一種極端情況下，第二引擎團隊會發現全面改變公司本質的創新，導致第一引擎向第二引擎的快速轉變。在另外一種極端情況下，最有意義的做法是集結第二引擎的所有創新，直接注入現有的第一模式中，形成有助于核心業務更快速增長的新產品。不過，大多數情況涉及的還是這二者的均衡發展。

綜上所述，對于企業而言，重要的是意識到第二引擎必須專注于創新和顛覆，它代表著公司對接納未來的承諾—而非躲避未來。像初創企業一樣管理第二引擎業務是一種有力的方式，可以在對業務進行切實的戰略調試的同時，始終保持新生勢力使命的活力。一方面，公司的大多數人都不斷改進現有模式、保持一級方程式汽車（即第一引擎業務）強力運轉；另一方面，還要有一些杰出的人才去質詢核心模式的根本，為舊引擎失去動力的那一天做好充分準備。

作者簡介：韓微文是貝恩公司大中華區總裁，大中華區戰略業務、消費品及零售業務資深領導，大中華區私募股權基金業務聯席主席，新興市場100強（DM100）領導人，常駐上海。丁杰是貝恩公司全球合伙人，中國數字化研究院、大中華區消費品及零售業務資深領導，新興市場100強（DM100）領導人，常駐北京。

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