星巴克的最后十英尺

????王靜瑛的名片上除了印著“星巴克中國總裁”，還有一個綠色的咖啡豆標志，邊上注明了“咖啡大師”的稱號。談起咖啡，她可以在你還沒有坐穩的時候就立刻掌控話語權，從美式咖啡的醇度、酸度到不同年份咖啡的口感不同，一口氣講出很多你不曾想的細節。星巴克中國區總部，也被稱為支持中心，離上海虹橋機場很近。這位來自香港的女性職業經理人去年下半年開始在這里工作。此前，王靜瑛已經為星巴克效力12年以上，曾掌管香港和澳門超過110家門店的營運。

????在星巴克的版圖中，中國已經不屬于亞太區，而是一個足夠大的獨立區域市場，并且將在兩年后成為這家跨國公司的第二大的本土市場。而未來的三年中，星巴克在這里平均不到一天半的時間就將開出一家新店，2015年門店數量將達到1,500家。我們知道在某些美國城市的每一個紅綠燈附近都能看到至少兩家星巴克，但是在中國這個距離總部遙遠的市場要以這個速度發展對于年輕的王靜瑛來說仍然是個不小的挑戰。

????雖然近年來經歷了逆境，這家來自美國的明星公司現在重新回到了初創文化的有效激勵之下。創始人兼CEO霍華德·舒爾茨去年出版了新書《一路向前》。書中詳細地記錄了他作為前任CEO率領一些相同價值觀的優秀領導者在四年前重新接管這家公司并努力復興的心路歷程?！八且粋€非常會激勵人心的領導者?！蓖蹯o瑛對舒爾茨的評價讓人回想起了很多書中的場景。畢竟對于舒爾茨來說，要讓一條偏離航向的大船回到航線上，比最初懷揣夢想駕駛一艘小艇出海要難得多；而很多優秀領導者的共同特質就是可以感染身邊同樣優秀的人，將公司的價值觀統一起來，最終產生教科書上無法解釋的效率和戰斗力。

????在與《財富》（中文版）的對話中，王靜瑛幫助我們解讀了很多公司戰略，并且讓我們了解到它們是如何被有效地運用到新市場中。我們懷揣的問題大多源于這家公司身上的一些神秘特征：比如公司的對象人群很難界定，因為忠誠的顧客中既有街頭巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解開這些困惑，得從一個共同的問題開始：舒爾茨和王靜瑛等人反復提到的連鎖門店社區化的能力來自哪里？

????無論在奢侈品商家聚集的北京華貿還是古都西安，每家星巴克門店第一眼看上去都有自己的特色；但是事實上他們每個季節的音樂由美國總部選擇提供，咖啡豆都由支持中心統一派送，門店的色彩由上?？偛康脑O計團隊定奪，甚至連菜單看上去也許都和你公司樓下的那家門店差不多。那么吸引當地人的特色究竟來自哪里呢？如果仔細閱讀舒爾茨的書，會發現其中給出了明確的答案，那就是人。

????就像中國年輕的IT公司員工習慣互稱同學一樣，星巴克的員工也有個稱號——“伙伴”。而這些伙伴中最重要的、也是數量最大的一群人就是遍布全球各家門店的咖啡師。要讓一杯意式濃縮咖啡在地球的另一頭被精確地在兩分鐘內復制出來，帶上同樣的香味和口味，用當地人感到親切的微笑和眼神送到顧客手中，其中的管理難度常人無法想象。這就是一個龐大生意中“最后十英尺”的挑戰。

????王靜瑛在中國已經有上萬位“伙伴”，他們在這最后十英尺服務著最近十多年來才開始普遍接受咖啡的本地顧客。她透露了幾項人才獲取上必須恪守的原則：首先在快速的擴張過程中，寧可虛位以待，星巴克中國也從來不會降低候選人的標準。至于標準，“我們不需要和我們有不同價值觀的人?！彼龔娬{。放在別的公司價值觀很難界定。但是在星巴克，這已經是靈魂般的存在。這種價值觀來自1982年舒爾茨在米蘭無意中感受到的咖啡文化——一位技藝嫻熟的咖啡師一邊“壓緊咖啡豆、蒸牛奶、制作濃縮咖啡、調制卡布奇諾，同時還與站在吧臺旁的顧客們閑聊，他好似在跳舞，一系列動作優美極了?！保ㄕ浴兑宦废蚯啊贰幾ⅲ┻@種意大利人的富有魅力的日常生活，人與人之間的溫暖，加上美味的咖啡甚至可以減慢生命的步伐。這也就是舒爾茨創辦星巴克的源動力。所以從價值觀的角度看，他與第二任接班人之間產生的巨大沖突也在于此。后者為了保證華爾街要求的增長目標，開始改變星巴克核心價值。比如當發現早晨可以大量銷售三明治，三明治就成為了門店伙伴們的主營業務之一。以至于星巴克店內烤焦的奶酪味一度蓋過了咖啡的香味。在取得財務業績的同時，這家公司的核心價值開始喪失。而當時的舒爾茨已經退出日常管理，只能作為一個旁觀者目睹著一切的發生。

????今天，我們看到中國的星巴克門店的柜臺對面往往有一個木柜子，其中放滿了星巴克和咖啡相關的各種紀念品，包括杯子和咖啡豆等。而在創始文化回歸之前，同樣的地方甚至已經開始銷售DVD機和長毛絨玩具。為了滿足華爾街和股東的短期目標，而謀殺一家優秀公司長期發展目標的情況并不罕見。這就是逼迫舒爾茨等人重新掌權的起因。

????回歸之后，舒爾茨的管理層培養了大量具有最初創業家精神的伙伴，他們自信而果斷，對于咖啡和服務的品質有著很高的追求。王靜瑛也是其中一員，她中英文語速都很快，用詞和她的衣著一樣簡潔而職業；尤其是談到原則問題，她的回復往往簡短并且帶著一種不容置疑的氣度?！拔覀儚膩聿粫谂嘤柗矫娲蛘劭?，如果伙伴的能力不到位，我們會一直訓練下去?！边@是她強調的第二點人事原則?！拔覀儾粫屓魏位锇樵跊]有準備的情況下就開工?！彼赋鲭m然單純從財務數字來說，她的位置上會有很多誘惑，而對于以上原則的堅持會增加培訓成本，但是這就是星巴克在中國成功的原因?？偛繉Υ烁呛翢o保留地支持?！跋喾?，如果在這方面我們抄了捷徑，反而有可能迷失方向?！彼俅螐娬{。

????據了解，支持中心伙伴的考核范圍已經超出和咖啡相關的常識，比如有關蒸汽機等和工業革命相關的問題。此外，據說每次考試只允許錯一題。面對面的能力傳授加上一部語言文學化、信息量很大的《星巴克咖啡大師》手冊，培養出來的高素質的伙伴不僅具備流暢制作咖啡的能力，還有著敏銳的觀察力，甚至是一種讓顧客回頭的親和力。