有一種說法：未來組織不靠管理，而是靠賦能。在錯綜復雜的商業新生態里，賦能這個詞被更多地提到，成為應對不確定性的一個重要選擇。何為賦能？如何賦能？在12月8日召開的2022年《財富》MPW女性峰會上，百事公司大中華區首席執行官謝長安、中美聯泰大都會人壽保險有限公司首席執行官兼總經理孫思毅、希捷科技全球高級副總裁暨中國區總裁孫丹、波士頓咨詢公司董事總經理、全球資深合伙人、消費者領域專項中國區負責人楊立與《財富》（中文版）新媒體執行主編謝菁煒就這些問題和嘉賓進行了對話。以下為編輯后的對話實錄。

《財富》（中文版）：怎么定義賦能？賦能型的組織有什么突出的特點？

楊立：“賦能”是我們BCG特別追求的東西，可能用BCG的目標來解釋賦能是很好的：Unlock potential of those who advanced the world（助力世界前行者，激發無限潛能）；我們還有一條價值準則，就是Grow by growing others（成人達己），這也是對賦能很好的注腳。

將賦能型組織和傳統的集權式組織進行對比，集權組織有三個特征：大部分是層級性的組織架構；強調比較多的流程分工；有比較強的管控驅動。賦能型組織在我的認識當中，是一種網狀和相對扁平的組織架構，信息非常透明，靠人員驅動。簡單來說就是人才和信息雙管齊下的情況下，不依賴管控，而是依賴員工或者小團隊的自驅力，讓員工得到發展，為客戶創造價值。對大部分的賦能組織來說，在組織中后端建立能力集成，為前端員工和團隊輸送資源和支持。

《財富》（中文版）：請您用兩個詞形容賦能型組織的特征。

楊立：自驅和透明。

《財富》（中文版）：過去的戰爭中，地圖在作戰部署中重要性極高，而一場現代戰爭中，很可能是用白板來進行作戰部署，上面的圖畫文字不斷被擦掉重畫。相對地圖，白板更能方便地描述變化中的事物，以及彼此間的關系。我們如今的世界也是處于這樣一個瞬息萬變的局面中，你需要變得更靈活，才能應對變化。在你的企業里，怎樣通過賦能，實現龐大組織的靈活性？

謝長安：百事公司處于快消品領域，所以非常重視反映速度，以不斷地貼近市場。這是我們很重要的基因。這幾年，無論是消費者、渠道和整個行業品類，的確都是瞬息萬變的。在這樣的過程當中，我們相信，首先決策點最需要跟市場貼近。第二，決策的鏈路也需要縮短，讓鏈路可以更快速地反映市場。第三，時效非常重要，由于決策點要貼近市場，鏈路要更敏捷，時效要更強，所以我們非常相信賦能團隊的做法。

在我們的實踐里面，其實賦能不是一個簡單的大膽授權，其實有很多的基礎。

第一，必須要在戰略方向、大的方向上進行充分溝通，在戰術上面，我們的團隊可以朝向正確的方向做最快速的反應。要對組織基因能力和底層生意邏輯做很好的理解，這就依賴平常業務上充分的溝通。

第二個基礎條件就是團隊能力。團隊對于市場從洞察到復盤的學習能力非常重要。

最后就是權責合一，不只是說團隊有執行或者是判斷的能力，也需要對結果的交付有相應的責任。

《財富》（中文版）：中美大都會是怎么做的？

孫思毅：我們主要是通過賦能人才和賦能一線決策的能力，達到整個企業的靈活度。在人才方面，首先從大都會集團到中國區總部再到分支機構，大家一起協同打造了比較完整的人才培養體系，通過人才培養和整個公司的戰略目標達成完全一致，針對公司不同的人群，我們會打造非常有針對性的人才培養計劃。

比如說有針對提升女性領導力的發展計劃，我們有針對年輕領導者的賦能計劃，我們還有針對高潛人群的計劃。培養人才體系，如果不能把人才用好，這也是不完整的，所以事實上是通過激活人才的靈活性達到組織靈活性。

具體怎么做的呢？一方面培養好人才以后，給他們一個完整的晉升機制，另外對員工內部的調動和派遣，有些是異地派遣，不同職能之間職位的轉換都有比較完整的政策機制，鼓勵人才可以在整個大的系統里面進行流動，對于個體來說他們可能得到更好的發展機會，但是對于整個公司來說，其實人才充分的流動性是造成了公司充分的靈活性。

決策方面，因為從總部到大概30個城市有我們的機構，總部的決策到機構，完全不給他們靈活性，企業就沒有任何的賦能。戰略方針是總部定，資源分配是總部定，但是考慮到每個分支機構面臨的市場環境、市場挑戰都不一樣，我們充分賦能到一線機構在落地執行方案上的決策的靈活性。

《財富》（中文版）：希捷作為主要業務是ToB的企業，是怎么做的呢？

孫丹：我覺得是兩方面。第一就是授權，其實就是把決策的重心下降了，總部很多東西都是地區決定的。在中國區，我一直說無為而治，平時事情我什么都不管，每個人要出去在客戶面前敢拍板，否則效率低，客戶不會尊重你，我覺得授權就是信任。但不能瞎授權，他剛來你授權也是沒有意義的，所以要培養人才。

除了授權，賦能最重要的就是激發人的潛力。其實一個公司從上到下，和從下到上是一個混合的管理體系。工廠一般都采用集權式的管理模式，從上到下嚴格執行流程。但拿我們無錫工廠舉例，我們墻上有很多介紹員工得的獎，我們鼓勵員工自研工業機器人，我們生產線很多機器人是定制化的，與其找外面人定制化我們還不如找自己的員工，這是一個自下而上的鼓勵。人的潛能是通過你對他的信任、鼓勵激發出來的。

《財富》（中文版）：其實傳統的自上而下的管理模式，在當下依然很有市場。在變局中，賦能型和傳統型，哪類企業會活下來、活得好？

謝長安：沒有任何一種管理模式是放之四海皆準的，更多的是要看企業發展的階段，市場的需求和業務在此時此刻發展的重點。在百事公司兩種情況都會有。我們通過SLAM（自驅self-organizing、精益lean、自治autonomous、跨領域multidisciplinary）的形式做賦能型團隊，但是我們也會有比較熟悉的抓手或者說成熟的業務板塊上面，用一些更有效率的傳統型的組織結構適配。對我們來說最重要的概念是適配兩個字。

怎么跟我們的業務需求對接，我們也有很多的實踐，比如說在一些傳統的很熟悉的范疇里面，我們更多的是把效率做到最大化，這時我們講究的是從上至下，怎樣找方向、定方略、大家力往一處使。同時我們也有很多探索型業務的需求，這就需要跨部門、自驅，通過團隊做探索。

孫思毅：從我來看，絕大多數的企業都是這兩種方式的結合，只是程度不同而已。如果說一個企業所有的決定都是自上而下，依賴于某一位或者幾位決策者，從企業長期發展的角度來說，風險非常高。

即使說一個企業非常幸運，有一個超人，但是一個企業的生命可能會長于任何一個人的職業生命，至少我們希望是如此的，所以我認為一個企業本身的學習能力、創新能力、適應能力，賦能每一位員工的能力都是一個企業能夠保證長期穩定、健康發展的重要能力。從這個角度來說，我個人認為賦能型企業會具有更加持久的生命力。

孫丹：我特別同意，因為我做了兩家公司，一個是IBM，有100年多年的歷史，一個是希捷特40多年。我覺得領導是抓方向的，英雄通常是挽救危機的，但是執行的層面應該賦能，從戰術的角度激發大家的潛能。但是戰略、定方向一定是老板，不可能十個人給出十個方向，大家不能往十個方向跑。

我們經歷過的危機很有趣，兩種模式都經歷過。IBM有一段時間是很難的，后來是請了郭士納（Louis Gerstner）過來，他寫了《誰說大象不能跳舞?》。我那時在IBM是一線經理，年限比較短，當時公司把所有的經理叫過來，郭士納告訴我們怎么改。大家自然的反應就是很吵鬧，郭馬上就說stop，今天不是跟你們商量的，而是告訴你就要這樣做，如果不同意就可以離開。非常強勢。但是這種執行力，就是在拯救危機。

希捷今天是一個半壟斷的公司，是全球最大的硬盤企業。但是我們經歷200多家公司競爭的時候差一點死掉，那個時候也是用了三天時間，大家一起研究公司有什么問題，然后提出建議，被最高層采納。那是自下而上的反應。如果公司想活得長，一定是混合型管理模式。領導聽到下面的聲音，做出決策，但是在執行層面，要激發人才的潛能，要有機制讓他愿意為公司發聲音、想辦法，那一定是通過賦能，他才會愿意。

《財富》（中文版）：什么類型的組織、發展到什么程度的組織才適合成為賦能型組織？

楊立：賦能型組織要能夠發展出價值，可能需要一些土壤，剛剛我聽到幾點，一是戰略的土壤，戰略本身要對齊，而不是一個匯總。上面要比較清晰，到底往哪里去，基層的人可以在戰場上做出自己的調整和前進的方向。

第二，需要組織的保障。一方面是硬性的責權利的匹配，這個人在前方作戰的時候，不僅有責也有權。軟性組織上的保障是文化上鼓勵他們，激勵他們做自驅的角色和承擔更多的責任。

第三，人才的保障。當人才培養沒有到一定程度的時候，你做賦能和充分的授權也是危險，需要對人才能力進行培訓和開發，希望把人才厚度做到一定的程度，在這些東西都比較成熟的情況下，才可以釋放出更大、更多的價值創造，長期來說也是比較抗風險的，我們畢竟不能把一個企業幾百、上千年的生命寄托在某幾個人的身上。

《財富》（中文版）：孫丹你是什么時候意識到賦能的重要性的？

孫丹：我在IBM 工作18年，后面九年是負責IBM服務器大中華區的總經理，那是充分競爭的市場，我自以為我是賦能型的，因為我們幾百個銷售大家都做的很好。但是事實上我生小孩的時候，證明根本不是，我有三個小孩，基本上前兩個小孩都沒有坐月子。生完第一個小孩沒到30天，老板就問我能不能上班。我們的業務是流量很大，渠道型的，我就打電話問怎么了？他們說虧了4000萬。結果我不到兩個月就去上班了。當時的問題就是自以為的賦能實際上沒有。我休假后，幫我做業務的人是扛不住壓力的，總部比較扛不住，我們庫存多了自然就崩盤了。授權要有責任感，實際上說明責任都在我身上。

第二個小孩的時候，同樣的事情又發生了。

到了希捷，我就說我一定要“無為而治”。我生第三個小孩是在2015年，我跟團隊講，我希望坐一個很踏實的產假，你們不可以在我產假期間出問題。放權不能亂放。如果你自以為放權了，但他們碰到問題還是沒有學會怎么處理，他的能力和責任心扛不住，那還是要教他們，帶他們，確保他們OK了才放。所以我生完第三個小孩就很輕松，業績做比我在的時候還好，我很開心，這才是真正的放權。一個領導真的離開這個崗位，如果這個生意做得還很好，那才是真正的團隊賦能型的。

《財富》（中文版）：在賦能型組織中，決策層、管理層的重要性不應被削弱。您作為決策者，在賦能的同時，怎樣確保組織的執行力、高效率，以及企業文化的一致性？

孫思毅：從執行力的角度來講，你要把對的人做在正確的位置上，給他相應的支持，以及匹配的考核機制。從效率來說，要達到高效率就要精簡組織架構，簡化流程，配數字化工具。最主要的就是我個人覺得還是企業文化。我分享一下怎么在企業文化上達到一致性的經驗。我們企業文化很簡單，大都會人壽就是主人翁加上多元、公平、包容。主人翁就是ownership，多元公平包容就是大家很熟悉的DEI。主人翁解決了主觀能動性的問題，如果我是這家公司的主人，我怎么來做我的工作。DEI就是創造一個職場環境，但是在這個環境里面，使得每一個個體感覺到被尊重了，被看到了，被聽到了，個體的價值得到充分的體現和展示。在這樣的環境里，每一個個體都能夠激發出最大的創造力。

但是最難的是怎么樣能夠真的把企業文化推廣給公司每一個人，怎么樣使得我們整個公司里面每一位員工在日常工作當中踐行我們的企業文化。具體來說，我們用“文化大使”的方式。你身邊的人就是文化大使，在不同的群體里面有很多的文化大使，當我們所有的員工深度參與了以后，這個文化就成為他日常工作的一部分，過去幾年，我們員工做大使的比例已經接近10%了。

《財富》（中文版）：百事在DEI方面做的非常突出，總監以上的女性高管超過50%，這是非常難得的，你們內部有沒有針對賦能女性的做法？

謝長安：我們對女性高管的比例感到很驕傲，這里面有幾個方式。第一就是真的認可多元化，這能夠給到公司很好的動能，也是很重要的資產。第二，我們有一些基礎的保障，我們注意到女性員工在很多時候需要更多的賦能、鼓勵、提拔和職場的推動，我們在全球不同的市場里會分別給自己設立目標。

除了基礎的保障，包括一些推動指標之外，其實很重要的就是軟性層面鼓勵甚至擴大我們女性領導者的特質，怎樣將這些特質跟行業、行業精英做一個結合。

我舉一個例子，我們每天在全球服務很多的消費者，我們很多的團隊的員工也是身處勞動相對密集的行業。這些需要很強的同理心、共情能力和溝通能力，市場的變化需要很強的學習能力，甚至是個人和組織的糾偏能力。今天在座的女性都會因為擁有這些能力而感到驕傲，因為這些都是寶貴的女性領導者的特質。（財富中文網）