11月5日，海爾官方微博發布消息稱，創始人張瑞敏辭任董事局主席，受邀擔任名譽主席。周云杰當選新一屆董事局主席，受聘首席執行官。

1984年張瑞敏接手的電冰箱工廠還是一盤散沙，需要在墻上貼“勞動紀律管理規定”以維持生產秩序，規定中有“工作時間不準賭博”、“不偷工廠里的財物”，甚至還有“不準在車間里大小便”等今日看來啼笑皆非的條例。

早在1995年，《財富》雜志第一次發布世界500強榜單時，張瑞敏就提出了海爾要進入世界500強的目標。海爾是第一家提出此目標的中國企業。這一年海爾的主營業務收入為15億元人民幣，折合1.81億美元。而當年排在榜單第500名的道康寧公司成績為22億美元，有12倍多的差距。

這一愿望最終于2018年達成。海爾在2018年首次上榜，名列第499位。在2021年的最新榜單中，名次已上升至第405位。

這位海爾創始人的辭任，讓人紛紛感嘆老一代企業家已退居幕后。但實際上，張瑞敏在海爾公司尚未謝幕。對于張瑞敏管理思想的落地應用，隨著公司的第一次交棒，剛剛拉開帷幕。

這一點從張瑞敏的“告別演講”中就可以看出。在11月5日海爾集團召開的第八屆職工代表大會上，張瑞敏發表演講稱：“退居二線后，集團的例會我還會照常參加，但是角色會發生變化。以前的會議，以我說為主，將來的會議，我以聽為主?！背艘酝?，他還強調，海爾已經不是傳統的科層制企業，而是一家生態型企業，并提出了“新”的、“好”的、“活”的傳承機制。

清格工作室創始合伙人、管理學博士鄧勇兵表示，海爾以往的集團例會形式類似于辯論。分管不同業務鏈群的負責人，會把一段時間的工作進度像論文答辯一樣講述一遍，高層會在主席臺上進行點評。在質疑與解釋中，不斷達成目標、戰略和文化上的統一。根據以往的經驗，他推斷，之前張瑞敏宣布辭任以后，新上任的周云杰將成為“質問人”去發問，而張瑞敏可能會扮演“旁聽者”的角色。

按照以往的情況，海爾前總裁楊綿綿在離任后，有很長一段時間曾以高級顧問身份繼續參加公司的例會。張瑞敏應該也不例外。

“傳承的方式很有意思，首先是角色的轉換，還有就是傳承過程中可能還是需要‘陪跑’一段時間，觀察所建立起來的生態是否能按預想的延續下去。作為生態構想的提出者和建設者，這種角色的延續是有必要的?！编囉卤f。

第三次實驗

張瑞敏的退隱之所以飽受關注，除了其海爾創始人的身份外，更多的在于他在公司過往30余年經營過程中應用的管理學思想。很多企業每年都會派中高層到海爾學習管理，這與張瑞敏的學習與實踐密切相關。

尤其是他在2005年所提出的“人單合一”模式，順應物聯網時代的來臨，完成了對管理模式的革新。鄧勇兵認為，“人單合一”在海爾的多年探索實踐，可以稱得上“管理學的第三次實驗”。

此前，管理學史上有兩次著名的實驗。

一個是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的科學管理實驗。泰勒被稱為“科學管理之父”，泰勒的實驗將人僅僅看作是一種“經濟人”，認為工人的主要動機是經濟，最關心的是提高自己金錢的收入。

另外一個實驗叫霍桑實驗。該實驗分為四個階段：照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。試驗結果發現，工人并非只是受金錢刺激的“經濟人”。物質利益對調動工作積極性的意義并不是第一位的。社會需要和自我尊重的需要才能激發工作積極性。這意味著，對人的假設從“經濟人”轉變為“社會人”。

鄧勇兵表示，海爾的實驗可能會是管理史上的第三個實驗。這個實驗有望將“社會人”的假設轉變為“自我實現的人”的假設。馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為幾個不同的層次，“自我實現的需要”被認為是最高層次的需要。

張瑞敏認為，在類似指揮鏈概念的管理模式（上層做決策，發布命令，下級執行，層級分明）中，越往下，人的主動性是越來越弱的。這種模式在烏卡時代不利于公司應對外部環境變化。由于如今社會革新加快，不確定性增加，在這樣的大環境下，企業需要更加敏銳的一線員工去捕捉市場信息。不只是消費者信息，還有新產品的研發需求，從而實現從消費端倒逼企業生產。

要克服企業和員工長期形成的慣性，讓一個人感覺自己是企業的主人并不容易。鄧勇兵進一步解釋道，早些年，海爾曾讓員工轉變身份為“創客”，采取在線員工和在冊員工的形式?！霸趦浴鳖愃朴谕ㄋ滓饬x上“有編制”的員工。而“在線”是指沒有編制，但是與海爾繼續有業務關聯的員工?！斑@些在線員工可能就變成自己創業，有自己的小微公司了?！?/p>

這一做法對一些員工來說，可能會影響收入保障。鄧勇兵說：“把這些人都推上社會去創業，自擔風險，自負盈虧。我那時也覺得太殘酷了，因為不是每個人都適合創業，一些人確實不能適應，一些人在那個階段離職了。但現在回過頭去看，很多東西也可能是逼出來的?！?/p>

對于張瑞敏的管理思想和實踐，專門研究知名企業家的新媒體人何加鹽做出了如下分析：

張瑞敏的追求，早已經超越了制造一個好產品，或者打造一家好公司，而是已經進入到“求道”的層面。他求的是“管理之道”。

甚至可以說，張瑞敏是為道而生，而不是為海爾而生。海爾只是他實踐道的一個平臺；海爾的成功，只是他的道用于實踐產生的一個結果。

對于這一觀點，鄧勇兵不完全認同?！皬埲鹈羰且粋€很務實的人。他純粹是抱有一種危機感，想讓這個企業能夠持續生存下去。他是基于企業自身的可持續而不斷做變革，而不僅是為了求道探索的欲望。那樣的話其實是很危險的?！?/p>

鄧勇兵不否認張瑞敏對“道”有所追求，而且追求的不只是“道”?！八麉⒖歼^孫子兵法的思想，然后再到儒家，再到道家，佛教對他來說可能不是入世之道，但他也會提到。他也會學習西方管理學的思想、戰略思想和哲學思想，并不斷對比。他具有極強的思辨能力?！?/p>

“他這個人很有意思，他會不斷地在東方和西方之間尋求一個平衡?！编囉卤f。

“太上，不知有之”

《財富》（中文版）曾在2012年發表過一篇題為《掄錘者張瑞敏》的特寫文章。文章開篇便描寫了如下場景：海爾管理層干部會上，張瑞敏時常把美國作家杰里米·里夫金寫的《第三次工業革命》一書掛在嘴邊。他當時就認為，全世界所有企業的生死存亡都取決于這本書中所描述的第三次工業革命。

他希望員工與他有一樣的看法，并為此做好準備。但是他發現自己有點孤單。

張瑞敏對中西方管理知識的敏感和思考，與他的成長歷程不無關系。

張瑞敏是獨子，他的父親是青島一家襯衫廠的工人。他最初的愛好是中國古代文學。他認為，老子和孫子的思想除了給古代戰士提供豐富的精神食糧外，也給現代經營之道帶來了深刻啟迪。比如，老子對企業管理的啟示：“謀事在人，成事在天”，以及孫子對市場戰略的智慧：聲東擊西。

在張瑞敏20多歲時，文化大革命爆發，學校停課數年。這期間，他用大部分時間潛心閱讀。當時的地方工業管理機構仍在采取類似蘇聯的做法。他在青島市的管理機構中飛速成長，著眼于未來，又自學了大量西方和日本的管理教材。

“海爾所謂的變革與生態化目標，本質上是為了實現整個組織的一種自驅動、自組織和自進化。說起來有點形而上。他是希望組織就算離開某一個特定的人也可以繼續運作，他自己經常說‘太上，不知有之’（最好的管理者，民眾是感知不到他的存在的），這就是道家思想中的最高境界吧?！?/p>

“早年間我也有過懷疑，思考有些模式能實現嗎？然后今年再去做幾次調研的時候，我發現有些事情他真的做到了。這是讓我很吃驚的地方?！编囉卤f。

當海爾將員工轉變為“創客”，推向外界與社會和用戶交互后，他們確實產生了很多有新意的想法。不斷有新的東西冒頭，海爾稱之為“新物種”，一些可能會因為無法落地而消散，但也有一部分沉淀了下來。

鄧勇兵舉了一個例子來說明——血聯網。之前醫院有用血需求時，需要預約去血庫提，被拿走的血液不能再送回血庫，有些血液會被浪費掉。海爾本身有制冷和保鮮技術，可以提供血液保鮮。如果將物聯網血液存儲設備放到醫院，將血庫前移，就方便隨時調配血液，還能在不同的醫院間調配，降低了血液不良使用率。

海爾的管理方式并非一成不變?！半S著時代和環境變化，它在‘術’的層面會不斷改變，而在‘道’的層面一直堅持‘人單合一’模式的總體基調?！藛魏弦弧Ｊ奖旧硪膊皇且怀刹蛔兊?，‘人’和‘單’的概念都會隨著張瑞敏自身知識的擴充，以及時代和環境的變化而不斷迭代?！?/p>

鄧勇兵特別提到，張瑞敏有幾句非常經典的話：“沒有成功的企業，只有時代的企業”，以及“自以為非”。除了1985年下令砸掉76臺不合格冰箱的壯舉外，他在海爾施行的管理方式，隨著環境的改變，也是視“打破”如尋常。

張瑞敏本人在管理過程中，也對自己不斷進行迭代。據鄧勇兵描述，張瑞敏閱讀量很大，他既看經典，也看暢銷，會去整合歸納。作為曾經給張瑞敏找過書的人，他說：“他有一個比較強大的機構，給他提供一些最前沿的國外經濟、管理和人文學科方面的知識，比如說一本新書還沒有翻譯成中文，機構就已經把一些相關內容整理成很詳細的信息放在他的桌子上了。他可能比一般的人更了解國外的東西，這是他獨特的地方?！?/p>

“我記得我給他找過一套查爾斯·漢迪的整套的書。他不止看管理學方面的書，涉獵面很廣?！编囉卤貞浀?。

除此之外，他還特別指出了張瑞敏比較特立獨行的一面。他不太熱衷于社交和混圈子?！八姷淖疃嗟氖橇硗庖活惾恕咝５膶W者。早年間與國內大學學者交流多一點，后來他去哈佛做了一次演講，逐漸與海外知名商學院的教授建立聯系，到后來會和諾貝爾經濟學獎相關人士不斷交流，且交流頻率越來越高。他的視野很開闊，這也是他獲取信息的一個渠道?！?/p>

張瑞敏會根據海爾的實驗管理過程中面對的不同問題，去選擇交流圈，特別是當一些思考和實踐步入無人區時。

鄧勇兵表示，最早的時候，張瑞敏可能與管理學學者交流比較多，而到后來，更多地是和經濟學家的交流。因為在他實行管理改革的早期，他要打破科層制，建立扁平化的組織，這本質上是一個管理學的話題。

之后，諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·哈里·科斯在其所著《企業的性質》中，首次提出“交易費用”的思想（該理論認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制）。張瑞敏發現，大型企業可以引入市場機制概念，于是他又將視線落在經濟學研究領域。而當企業進化到生態階段，經濟學的很多規律就更加適用了。

對于海爾企業內部“人單合一”管理思想，推進“創客”與“小微”的過程，“張瑞敏早期的時候還把它理解為一種管理行為，到后來逐漸轉變，將其理解為一種經濟行為。尤其是近幾年，當企業邊界打開之后，他整合了越來越多的外界信息?！?/p>

熱帶雨林與守林人

海爾經常用“熱帶雨林”來形容其生態戰略。這一比喻背后的含義可以這樣理解：一家企業就是一片樹林，企業的領導者就是樹林的看護者。

如果是有圍墻的花園，里面的植物就需要園丁的時常修剪整理，如果園丁更換或離開，植物生長就會脫離以往路線，有雜亂甚至死亡的風險；而熱帶雨林則不需要園丁，其內部自有一套不斷更迭的生態系統，隨著環境的改變，隨時會產生新物種，而不適應新環境的物種就會自動消亡，看護者不需對熱帶雨林嚴加管理，只需要觀察有無特殊情況即可。

海爾新一屆董事局主席周云杰曾說過：“這些新物種并不是憑空冒出來的，而是在生態環境中由‘老根源’生發出來的。我們希望有朝一日，這些老業務能夠真正繁衍出枝繁葉茂的‘熱帶雨林’?！?/p>

海爾集團的生態品牌戰略于2019年提出，至今不過三年，熱帶雨林尚處于雛形階段。張瑞敏退隱后，海爾的“熱帶雨林”還能否延續戰略直至枝繁葉茂？鄧勇兵對此持樂觀態度。

“周云杰和梁海山都是1988年大學畢業就進入海爾的，也就是在海爾創業4年后就加入了，一直跟著張瑞敏一起。這幾個人是經歷了整個過程的，所以他們應該具備一以貫之的基因?！彼f。

但即便如此，轉型生態企業畢竟只有三年時間，海爾的這一目標也需要通過時間的驗證。鄧勇兵表示：“我今年去海爾又做過幾次調研，與我2013年到2014年時所看到的東西不一樣了，但是一脈相承的?，F在很多東西真的兌現了，這是我之前尚存疑問的。但總的來說，海爾所提出的生態，目前只是個開始，張瑞敏先生的一些設想是非常超前的。要看到它的功力，真正的效果可能要看5年，甚至10年以后了?！?/p>

如果生態型企業是張瑞敏口中所說的“熱帶雨林”，那么，張瑞敏的辭任，意味著有年輕的新任樹林看護人來接替他。但他可能還并不是真正意義上的退休?！拔覀兛梢院侠硐胂笠幌?，在樹林中，那名看林子的老人年紀大了，他在完全退休之前，肯定會對他的接任者交代一陣，陪伴新的守林人再走一段路?！编囉卤f，“生態型企業最大的轉變，就是最高領導者角色的轉變。生態型企業的領導者角色，一定是一個森林看護人的角色?！?/p>

張瑞敏真正離開這片樹林的那一天遲早會到來，但顯然不是現在。如果他的愿景實現，無論他在與不在，這片樹林中的物種更迭、生生滅滅都會繼續。那這份不以他去留為轉移的生態，正是他留下的印跡。（財富中文網）