如今的世界瞬息萬變，變革的主要推動力就是科技創新。已然取得成就的大公司要緊跟著科技進步的步伐，持續創新，才能穩固商業地位；創業公司需要專注科技創新，才能從已然巨頭林立的商業世界中脫穎而出，獲得一席之地。

大公司有雄厚的資金和組織力，而小公司更加靈活且執行力更強。在創新決定企業生命力的時代，什么才是保持創新的關鍵？大公司與小公司的創新路徑有何不同？

在2021年《財富》世界500強峰會上，微軟中國區總裁包嘉峰、碧桂園集團副總裁、碧桂園農業控股董事長梅永紅、京東集團副總裁、京東人工智能研究院院長周伯文、金蝶集團高級副總裁、金蝶研究院院長張良杰圍繞這些問題，與《財富》（中文版）新媒體執行副主編楊安琪進行了一場圓桌討論。

為了簡潔及表述清晰，對話經過編輯。

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《財富》（中文版）：我們身處科技爆發的年代，具有顛覆力的技術無處不在?？赡苊糠N新技術都會為我們的公司和行業帶來沖擊。幾位都是大公司的管理者，公司如何能夠在這種不斷的顛覆式創新下擁有長久的生命力？在各位的公司中，看到漸進式創新更多，還是躍進式創新更多？

包嘉峰：我覺得創新肯定不是一步到位的，對于科技的推進，每個公司都有一個路線圖。我們更多看到的是三點：一是怎樣支持我們的生態和產業；二是怎樣鼓勵人才；三是基礎的研究。

說到研究這方面，微軟是這樣做的。1998年，我們是第一家跨國企業在國內落成研究院——微軟亞太研究院。這是除了美國以外，我們最大的研究院。我們更多的是把這些人力的付出給到我們的產業和生態?，F在很多互聯網企業中，有很多我們以前的同事，所以在這方面要持續投入和持續增長。

梅永紅：漸進式創新和躍進式創新是兩個定義的差別。人類進行近代工業革命和科技革命有三百年的歷史了，今天沒有哪項科技進步和創新能夠脫離這三百年的積累。所以我認為幾乎所有的科學技術進步或者創新，都是在過往基礎上形成的。所以我認為漸進式創新是整個科學技術發展的主導方向。

從商業上和應用角度來看，肯定會有打破原有格局或原來的模式這樣一種情況。所以也可以將它理解為突變，所謂躍進式的創新也可以這樣理解。

但是我認為這兩者之間的關聯性非常強。作為大公司來說，更多的是把自己的積累放在非常優先的位置上，希望長線地進行布局。

周伯文：這個問題包括兩個層面：漸進式創新和躍進式創新，創新的主體是大企業還是小企業，我認為這四者的關系是動態的變化的，很難一概而論。

熊彼特在二十世紀初時，認為創新的主體是小微企業。然后到四十年代，他開始認為創新的主體應該是大企業。因為這兩個并不矛盾。二十世紀初，經濟發展平穩，社會資金充裕，小主體的能量不斷爆發出來，可以想象成鍋里煮水，柴火是人的欲望，然后創新源源不斷。然后到了40年代世界大戰，需要更好更強的組織，做目標規劃性強的創新，這時候大企業更容易脫穎而出。

我想起一句話，如果將創新比成一項活動，它像是夜里觀山的過程，深夜爬山必須有兩個階段，一個是鉆木取火，點燃火把，然后需要大家傳遞火把，跑遍全山，把山照亮。用這個比喻來看，鉆木取火、點燃火把就是突破性的創新，可能是大企業組織的，也可能是小企業的靈感獲得。后面傳遞給所有的人，傳遍全山，這時就需要組織的力量，大企業有更強的組織能力做這樣的事情。

張良杰：大多數企業都是采用漸進式的創新，特別是各種新技術出現以后，不管是人工智能還是云計算，它們都是漸進創新的事例。

六十年代時就有人工智能的概念，直到今天人工智能也不能應用到所有的場景中，我們都是找到一個個的場景，基于場景的痛點，再給出解決方案再做的創新。

另外一個例子是云計算，大家知道它有基礎設施作為一種服務、平臺作為一種服務，還有軟件作為一種服務。實際上剛開始云計算出現的時候，主要還是圍繞這基礎設施作為服務，逐漸延展到平臺作為一種服務，然后到軟件作為一種服務?？墒菑淖詈蟮氖袌鲇绊懥砜?，實際上軟件作為服務還有更大的市場空間。

當然我也是更期待有許多突破式的創新，比如說光子通信、量子計算機，還有未來的光計算機，這都是有可能會顛覆我們未來的計算、通信以及我們工作和生活各種方式的。這種突破式的創新，也應該沿用哲學的理念，我們常常說量的積累，只有到了一定的程度才可能有突變。

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《財富》（中文版）：周伯文先生引出了第二個問題，剛才的問題是創新的方式，第二個問題是創新的主體，很多人說小公司更擅于創新，各位對這一觀點有怎樣的看法？

包嘉峰：我覺得這沒有矛盾。我們是大公司，我們有非常開放的學習態度，有時候會想，我們也是小公司，我們部門也有創新，不管是AI還是云計算。大公司考慮的是如何搭建產業和生態，我在微軟每一年花的時間都是在生態上，生態真正能讓微軟擴展業績，更多地從每個領域和行業去發展。

我舉幾個案例：第一個像我們在國內擁有最大的AI和物聯網的實驗室，我們也和儀電電子成立一個實驗室做AI，各地政府會做孵化器去賦能，讓他們教中小企業怎樣做創新。我們會考慮自己微軟的加速器。所以每一個層面我們都考慮怎樣把我們的技術，把我們的平臺開放給每一個中小企業，讓他們在微軟的平臺上搭建，然后一起變成一個生態系統，形成共同創新的平臺。

梅永紅：非常贊同包總的意見。大企業創新和小企業創新有很強的互補性。我以前了解到一些小企業的創新非常靈活，靈光一現就可以很快地付諸實施，這種不斷地冒出來的專利，據我多年前所知，60%到70%來自于中小企業。

實際上當我來到大企業以后，大企業所體現出來的優勢也非常多，比如說投入。通常大企業都是以億計和以十億計，甚至是像華為這樣的公司是千億級的投入，這是小企業完全不能比的。

還有現在很多技術往兩端趨向于極端狀態：一個是宏觀領域，一個是微觀領域。它需要構建大的平臺，建立大量的數據來支撐這一研究，所以稱之為大科學研究，跨科學的研究，這在小企業很難實現。

所以兩者之間有很強的互補性，大企業周邊其實有越來越多的小企業做創新，實際上構成了一個創新生態。

周伯文：漸進式創新更容易規劃，突破式創新很難規劃。

從創新的主體來講，即使是大企業要達成有效率和高性價比的創新，也需要有明確目標和非常聚焦的團隊。從外面看是一個大企業，但是真正創新的還是這個聚焦的團隊。大企業的創新機制本質上和小企業沒什么不同，聚焦、找到目標、然后要可以衡量，如果無法衡量就不能進步。所以從這方面講，我覺得創新的主體是要有聚焦的團隊和可衡量的目標，這是第一點。

第二個點，創新更多要看生態，其實大企業和小企業在創新的點上會非?；パa，有很多的例子，大企業的創新開創了一個領域，但是往往是小企業把創新變成了一種業務。比如貝爾實驗室發明了Linux，它沒有產生任何的利益。另外一個例子IBM做了PC的兼容機，但是收益是被當時的小企業、現在的巨擘微軟和英特爾拿走了?；仡^看整個的生態，其實面向個人的PC，是IBM、微軟、英特爾三家一起，作為生態把技術帶到大家的面前。所以從歷史長河上來看，創新主體是生態而不僅僅是哪一家企業。

張良杰：還可以延展一點，社會創新的主體就是企業。企業分大中小，但是很多的企業在創新的過程中不管是大中小，都有一個共性，就是每個企業都要做基礎的研究，因為它要為產品創新做儲備。有了產品以后還要推向客戶，在客戶的場景要有實踐創新，因為客戶的場景非常多，只有將產品融入客戶場景中，才能獲得更多的創新價值。另外也是從客戶的現場也能反饋回很多有價值的創新點，或者是要解決的痛點問題。

總之，我覺得創新的主體一定是在創新的個人上面，而創新的個人的創造力是要靠企業文化驅動的。所以看一個企業是否有價值，就看它是否有自主創新的驅動力所構建的企業文化。所以我認為創新的文化才是整個企業創新的最主要動力。

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《財富》（中文版）：我們的圓桌討論主題是“科技的守與攻”，我很好奇的是碧桂園，做房地產做得很大，現在又進入了農業。碧桂園進入農業領域的原因，梅總能否解釋一下？

梅永紅：第一個肯定是老板的情懷，我記得碧桂園集團主席楊國強先生講過一句話，他說“我四十年前是農民，四十年后還要當回農民?！笨此埔痪渫嫘υ?，實際上表達的是他對農業的情懷，那份想做好農業的情懷，我認為這是第一位的。

第二個是想著能否把農業做得更好，或者在農業當中，我們能否找到一些商機，我認為在這一點上也是非常重要的。很多人一談到農業，就覺得農業沒什么了不起，幾千年都在做，我爺爺就可以把地種得很好，為什么要讓一個五百強大企業做農業？實際上，（農業）真的不容易。

舉幾個簡單的數據：中國現在化肥畝均使用量是世界水平的4倍，我們打的農藥很多，一年180萬噸的農藥，但真正的利用率不到30%。在很多的農產品上我們的規模很大，但是國際競爭力很差，棉花、大豆、玉米等產品國際競爭力很差，這表明我們在種地上有很大的空間。能否把地種好，種更高產、更優質、更低成本的地，這里面還有很多的局沒突破。我們以一個五百強企業的身份投身農業，不僅僅是種地，而是想把地種好。

《財富》（中文版）：這種突破要靠科技實現嗎？

梅永紅：是的，其實農業和其他產業沒什么兩樣，在產業形態上都是眾多要素托起來的。做汽車如此、做軟件如此，做農業也是如此。有什么樣的要素組合，或者是要素配置，就一定會形成什么樣的產業形態。

過去對農業的理解，就是老農民和土地，面朝黃土背朝天，但是今天已經看到越來越多現代生產要素正在進入農業領域，比如技術、資本、人才、現代的生產經營管理方式。當這些要素進入農業，農業是什么樣的一種形態？可能已經到了需要我們重新定義農業的時候了。我們也許可以看到一個真正地充滿朝氣的農業，一個永遠的朝陽產業，而這種產業一定是高科技托起的產業形態。

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《財富》（中文版）：如何讓大公司保持持續的創新能力？如何系統性地解決創新問題？

包嘉峰：我覺得肯定是人才，這在微軟是核心。就像去年我們招聘了1500人，當然對很多的企業來說，不算一個很大的數，不過我覺得我們要珍惜每一位同事，讓他們帶著他們背后的經驗來到公司。

在公司內，我們要做很多的培養，培養的不僅僅是我們的產品，更多的是我們的文化，開放的文化。在內部我們會做Tech坊，把我們的技術告訴員工，包括我們云計算，和員工說：你們為社會、為自己、為家庭創新一個應用，最后發現做出來的很多應用和技術最終會用到我們的產品里?；蛘哂袝r會送這個員工拿著這個IP去創業，這種態度是微軟要做的。

不僅僅是內部的員工，對外也是一樣。不管是行業專家、大學生、每個領域的合作伙伴，我們把很多的軟件和技術免費提供給大家，我們的開發平臺、我們的Github，這些都會提供給大家，鼓勵大家創新，都是我們生態系統的一部分。這是我們持續創新的方式。

梅永紅：非常贊同。無論是大企業還是小企業，創新肯定是需要有人才的，但是從大企業的角度會有它自己的特征。你要為人才搭建怎樣的生態和環境，我認為有三個“大”可以表達一個大企業做研發或者創新的形態：

第一是要有大平臺?？茖W研究走到一定階段，一定是靠大平臺支撐。

第二，一定是大數據。無論是IT還是BT，都需要大數據的支撐，數據量的差異，直接決定研究的結果。

第三是大合作。學科的交叉滲透已經越來越普遍了，在企業的研發上，與在高校和科研院所的PI制（Principle Investigator，課題組長負責制）有很大不同，它可以實現廣泛的學科滲透，將各類人才匯集在一起，我認為在企業研發形態中，應當是科學研究和創新范式的變化。

周伯文：非常同意幾位嘉賓的意見。在座的各位都是大企業的高管，其實企業的核心本質就是在充分競爭的情況下，去贏得市場份額和利潤。這樣的前提下，企業里面會有一部分的員工去關心投入市場的成功和客戶發展，但是必須要有員工思考創新。在這樣的情況下，全員創新是不現實的，但是全員不創新的企業一定是沒有明天的。

提到創新的攻與守，我認為大企業沒有守，與其防守不如放手。對內對外有兩個層面：對內放手，鼓勵創新的文化，鼓勵創新的機制。包括剛才梅老師講到的扎扎實實的產學研落地。在企業內部，實驗室的門和市場的門怎樣對接，做更有效的面向市場的創新。同時創新得有規劃，得有面向未來的基礎研究，突破性的創新離不開基礎研究的鋪墊；第二是，做工業技術的創新，需要思考怎樣做標準化，怎樣讓創新被市場接受，這都是非常行之有效的路徑。

中國的情況和歐美相比有兩點是有挑戰的：一個是專利，如何在機制上更多保留和保護大企業和小企業創新的積極性，這方面已經有非常好的進展了，但是相對來說還有提升空間；最大的一個挑戰是在于協同創新的機制，如何與生態伙伴協同創新，大企業和小企業的創新不一定是互斥的，很多情況下是互補的。

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《財富》（中文版）：大企業和小企業的創新文化是相同的嗎？

周伯文：就是我說的夜里觀山的例子，大企業組織力量強大、資金實力的雄厚，完全可以讓小企業點燃火把之后，再調用組織力量去照亮全山。大企業不該有這種焦慮的心態，與其防守不如放手。對內放手，鼓勵創新的文化和機制，把創新的導向搞起來，產學研落地，還有標準、專利，還有協同創新等等。對外和小企業做協同的持續的創新，我認為這是健康的創新生態。創新主體與其講大小，不如講以大企業為核心的生態，因為最終一定是生態的競爭。

張良杰：各位嘉賓講得非常好，人才非常重要，創新的文化也很重要。我想補充兩點：第一個無論是大企業、小企業，中型企業，創新的目標只有一個，大家圍繞一個目標創新就可以了。這一目標就是以客戶為中心，以客戶成功為目標，現在這基本上成為所有大企業和科技公司創新的一個核心理念。

第二個是創新需要系統化思維和體系來支撐。舉個例子，比如說，很多年講過一個概念“IPD”（Integrated Product Development），集成產品開發。IPD的流程當時華為花了很多錢從IBM引入集成式產品創新的體系，就是想把伯文講到的把市場、銷售、研發的人等放在一個層面上來看，怎樣做能夠幫助客戶解決痛點問題，為他們創造價值。

所以，我覺得不管是漸進式創新還是突破式創新，我們真的需要體系支撐。我們做To B服務做得很多，金蝶做了28年的數字化轉型，專門為大中型企業做數字化轉型，我們就明顯感覺到，原來是傳統作坊式的，一個項目一個項目地做，其實這是非常耗能力的，是勞動密集型產業。而現在，我們就是一定要用方法論和體系來支撐我們走向客戶市場，能夠和客戶共建。（財富中文網）

編輯：徐曉彤