進攻康寶萊

約翰遜開始了解他以前從不知道的官司。其中一起涉及一個名為“致富新門道”（Newest Way to Wealth）的引導性營銷業務。該業務由6名銷售人員管理?？祵毴R的頂級銷售人員會同時運作數十個這樣的邊緣業務。

業務運作方式如下。首先播放普通的電視廣告，宣傳可以“在家工作”的商機。響應者的聯系信息會被發送給高級銷售人員的下線里的低級銷售人員。下線會與可能的應征者取得聯系，寄給他們一盤錄像，展示高級銷售人員的成就，描繪高級銷售人員如何無需具備一技之長，在很短的時間里就積攢到了傳說中的驚人財富。

如果爭取對象上鉤，加盟康寶萊，他就會被告知，為了有效地競爭，必須購買一系列同樣業務推銷的商業工具：潛在客戶名錄、商業賬戶、網站、后臺軟件，價格高得離譜。應招者還經常被逼迫快速達到5級銷售人員的標準，也就是說，在一個月之內購買大約3,000美元的產品。

強迫迅速采購3,000美元產品不僅不道德，而且看上去還像是庫存累積，這便是金字塔式計劃的特征。銷售人員在招到人之后，通常會拿到每位150美元的傭金（3,000美元的5%），這表明康寶萊終究還是為了招募銷售人員而出了錢。這又是一個金字塔式計劃的標志。

康寶萊在2002年關停了“致富新門道”，這時約翰遜還沒有被聘為首席執行官。在他上任數月之后，公司就這起官司達成了臨時的和解協議。

約翰遜說：“過去的一些做法是合法的，但我不確定，它們是否適合我們公司?！?/p>

那年秋天，他考慮辭職。他承認：“我腦子里有了一些想法，也許我并不適合做這份工作?！彼业搅怂膶?、時任Univision公司的董事長的杰里·佩倫奇奧（Jerry Perenchio）。約翰遜回憶說，佩倫奇奧向他提了不少反問：“有多少人能夠擁有上10億美元的平臺？你在那邊的職稱是什么？誰是這艘船的船長？你可以夾著尾巴回到迪士尼，也可以留在那里，實現你的渴望和意愿?！?/p>

約翰遜講述：“那天晚上，我真的回到了辦公室，為公司寫了一份商業計劃書?！?/p>

計劃書里提到了產品、品牌、形象和商機。當時，公司只有不到1%的產品是在內部生產的。他感到，公司需要屬于自己的先進生產設施以及實驗室，以確保產品含有標簽上所聲稱的草藥成分。（在投入數億美元建設工廠和實驗室之后，公司目前自己生產58%的產品。）

為了宣傳品牌，約翰遜想贊助體育賽事、球隊和明星運動員。目前，它的贊助對象超過了200人，其中包括葡萄牙的足球明星克里斯蒂亞諾·羅納爾多（Cristiano Ronaldo）。

為了培育康寶萊的形象，約翰遜想把當時零散的慈善捐贈計劃合并為一個基金會。這家基金會名為康寶萊之家（Casa Herbalife），目前管理著51個國家的101所孤兒院。

最后也最為重要的是，約翰遜想要改變追求商機的方式。他說，這意味著限制某些做法，同時接受別的銷售人員強力主張的積極想法。

在2005年6月的一次被錄像的全球管理人員密會上，約翰遜討論了做這些改變的必要性，同時努力不疏遠有影響力的銷售人員。在《財富》雜志看來，他顯然是走鋼絲。他在會議上說：“在座的各位都知道引導性營銷帶來了很多機會，但是也做了不少惡。它讓很多銷售人員債臺高筑?！?/p>

他隨后在講話當中繼續說道：“我不是說，所有的制度都是壞的，因為公司有好的制度，在做著了不起的事情?！钡?，“當網絡系統為了產品，為了錢，為了招人，為了顧客，為了搞金字塔式計劃，為了這一切，開始制造虛假的承諾、宣傳和期望時”，就要出問題了。

約翰遜還想接受兩位高級銷售人員極力主張的改革。改革的目標是要減少那時出現的5級銷售人員的高流動率。銷售人員到了這個級別，才開始享受來自于下線的業務提成。當時，將近75%的5級銷售人員僅僅干了一年就辭職了。他希望，新的銷售人員可以獲準通過業務增長更慢一點地達到5級，這樣他們就不必在還沒有任何零售客戶去推銷之前被迫每月購買3,000美元的產品。

約翰遜在2005年的密會上解釋說：“從前，銷售人員會說：‘盡快發展下線’……只有少數人能夠成功……這就如同是買彩票……所以，最好的辦法是發展業務……通過銷售和留住客戶來發展，這樣就會有人來應召了?！?/p>

康寶萊逐步實施變革，推出了自己的在線軟件工具，取代了由銷售人員推銷的軟件。公司的收費更低，并且能夠對內容實施控制。

公司并沒有禁止引導性營銷?？偛玫滤埂の譅柺玻―es Walsh）在一次采訪當中堅稱：“引導在本質上沒有什么錯?！钡枪局贫讼拗茷E用這類營銷的規定。隨著時間的推移，大多數的高級別銷售人員退出了這塊業務。

2007年，公司在俄羅斯試行放寬5級銷售人員的資格門檻的規則改革，并且于2009年在全球推行。根據沃爾什提供的數據，改革的結果是在美國，堅持一年以上的5級銷售人員的比例由2002年的僅僅28%，上升至了2012年阿克曼發起行動時的55%，現在是58%。

這些數據顯示，購買模式也改變了。在約翰遜任職時期，購買的平均規模一直在縮小，而訂單的數量在不斷增加。

改革的動力顯然不是來自于監管機構，但其影響卻可能與監管有關。如果新加盟者被迫每月購買3,000美元的產品，指控公司存在庫存累積貌似是合理的。不過，自從2007年以來，公司實際上競相勸說新人減緩采購，這種指控看起來就不那么合理了。

“我們就是催化劑”

2006年，康寶萊在美國的一位銷售人員推出了營養俱樂部—一種在墨西哥興起的概念。這些俱樂部的運作方式是，銷售人員邀請顧客進入租來的商用場所，只收取小額的入場費，通常為5美元。付費之后，顧客就可以在場所內消費三份調制好的康寶萊產品：一杯奶昔，一杯蘆薈飲料和一杯茶。俱樂部的所有人將監督顧客實現減肥目標的進程，顧客之間則彼此鼓勵，就像他們在慧優體公司（Weight Watchers，一家減肥咨詢機構—譯注）的大會上那樣。