4月20日，穆泰康攝于可口可樂亞特蘭大總部辦公室。 圖片提供：Ben Baker Redux

????穆泰康（Muhtar Kent）的父親是土耳其外交官，他從小在泰國、印度和伊朗長大，現在他管理的公司業務遍及全世界200多個國家和地區。因此，他訪問的目的地中很少有他從未去過的地方?？墒?，當我們乘坐面包車駛離擁有700萬人口的繁華省會城市沈陽時，可口可樂公司（Coca-Cola）的這位CEO立即發現這是一片他從未到過的地方：這里是中國的老工業基地東北，荒蕪的土地在眼前無限延伸。距離目的地還有8公里的時候，我們受到了熱烈歡迎，1,520個紅色標語橫幅組成的彩帶裝點著通往新罐裝工廠的道路。這家工廠是可口可樂在中國的第42家罐裝廠，也是迄今為止最大的一家。數百名頭戴鮮紅色帽子的工人歡迎他的到來?！爸袊鴮⒊蔀榭煽诳蓸纷畲蟮氖袌?，”穆泰康說?！拔覠o法告訴你們到底是什么時間。但這一天會到來的?！?/p>

????中國將幫助可口可樂公司的產品銷量翻番，從而超越墨西哥和美國，成為公司的第一大市場，這一堅定信念進一步鞏固了眾多投資者（以及數百萬消費者）的認知：穆泰康已經帶領可口可樂（在今年的《財富》世界500強排行榜中列第212位）擺脫多年的管理不善，重回正軌，而且這家飲料巨擘也為在世界各地的快速增長做好了準備。自從2008年7月接任CEO以來，穆泰康重新定義了可口可樂公司的企業文化，撤換了近70%的高級經理，并且在這些崗位上補充了他所謂的“懂得如何創造業績”的執行者。新團隊加大開支，激發了可口可樂市場營銷的活力，并且加快了交易的速度：公司正在與運動飲料生產商Monster Beverage商談結成合作伙伴，或者進行投資的可能性?？煽诳蓸芬恢痹诿χc斥資41億美元購得的Glacéau's Vitaminwater融為一體，而穆泰康本人則策劃了一筆耗資123億美元的復雜交易，此舉恢復了公司對北美洲罐裝業務的控制權，并且讓可口可樂做好準備，在一度陷入停滯的市場重新恢復增長。結果令人滿意：在這次罐裝交易的幫助下，公司去年的營業額達到465億美元，飆升了33%，經營利潤額增至101億美元，上漲了20%。穆泰康在任期間，公司股價上漲了48%，同期標普指數增長了10%。競爭對手百事公司（PepsiCo）的股價呢？只增長了5%。

????可口可樂與百事可樂永遠是此消彼長的關系；一方上升，另一方就會下滑，這個神秘的模式似乎注定會持續下去。眼下正是可口可樂和穆泰康大出風頭的時候?？煽诳蓸吩诿绹桥琶谝坏能涳嬃?，健怡可樂（Diet Coke）也超越了百事，成為該領域的亞軍?？煽诳蓸窐嫿ǖ钠放平M合價值150億美元，其中包括雪碧（Sprite）、芬達（Fanta）、美汁源（Minute Maid）、Powerade和Dasani飲用水。百事公司的投資者對盧英德（Indra Nooyi）的表現頗有微詞，可口可樂的股東和董事卻感到心滿意足。投資公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾倫（Herbert Allen）稱穆泰康是“可口可樂公司25年來最杰出的首席執行官”。

????如今，穆泰康的目標是在2020年之前把可口可樂的業務擴大一倍，對于一家今年銷售額有望達到480億美元的公司來說，這絕非易事。為了實現這個雄心勃勃的目標，穆泰康正努力推動可口可樂更趨全球化、行動更敏捷、更具創業精神，總之，就是更像他自己?！拔覐奈匆娺^誰有如此高的熱情?！笨煽诳蓸饭径?、IAC公司首席執行官巴里·迪勒（Barry Diller）說，他是首次購買可口可樂的股票。3月底，穆泰康用了5天時間馬不停蹄地走訪了亞洲多個地區，訪問過程中，59歲的穆泰康不斷告誡他的員工和經理，要有緊迫感?！斑@是你們一生中唯一的機會，”他對他們說?！扒f不要錯過?！?/p>

????穆泰康說，他的不滿是建設性的。這是亞洲之行的第一天（可口可樂公司讓我隨同采訪），我們在曼谷共進早餐，湊巧的是，這里也是穆泰康童年記憶中的第一個家，當時他的父親是土耳其駐泰國大使。我問穆泰康，“建設性的不滿情緒”（這是他描述自己的領導藝術時最愛使用的措辭）究竟是什么意思?！八俣冗€不夠快、創新程度還不夠高、創業精神還不夠強?！彼卮鹫f?！耙痪湓?，就是創業家的精神狀態。我一直虔誠地把這種狀態融入公司?！?/p>

????要把宗教般的創業家精神灌輸進來，就得讓可口可樂公司的14.6萬名員工像老板一樣思考問題?！按蠹冶仨毟械?，他們得錙銖必較?！蹦绿┛嫡f。他在這方面是出了名的，加班的時候他會把可口可樂亞特蘭大公司總部的25樓走個遍，關閉所有電燈。在穆泰康管理下的可口可樂公司，如果管理人員用手機打私人電話，每月必須支付15美元。（這條規定同樣適用于CEO。）他認為，可口可樂的問題之一就是缺乏對現金的尊重，這也是美國面臨的問題?！叭绻阊劾餂]有現金，事事都會出錯?！彼f?！白鳛閭€人，你會過度消費；作為公司，同樣如此?！边@位CEO在加油站給他的寶馬車加油時，用現金付款。當我問他手頭有多少現金時，他掏出錢夾數了數，181美元。事實上，穆泰康唯一不關注的錢似乎就是可口可樂的股票。這位CEO告訴我，他一周只看一次股價。

????穆泰康自1978年進入可口可樂公司后，就幾乎一直是公司派駐在外的創業家。從英國的赫爾大學（University of Hull）畢業后，穆泰康在紐約市的Bankers Trust勉強工作了7周，隨后便進入了亞特蘭大的罐裝廠。公司提拔他去羅馬做市場營銷工作，不料卻聽到可口可樂計劃關閉意大利辦事處的傳言。于是，穆泰康飛往倫敦，并且設計出一套方案，向歐洲的航空公司、火車公司和輪船公司推銷可口可樂?！斑@是絕佳的創業型工作?！敝两袢栽诎⒛匪固氐けＡ艮k公室的穆泰康說，“當時只有我和一名荷蘭秘書阿格尼斯（Agnes）?！笨紤]到公司的標準的12盎司罐裝可樂對飛機和其他運輸工具上狹小的廚房來說大了一些，穆泰康便找到一家生產廠，生產150毫升裝的迷你罐裝可樂?？煽诳蓸凡东@了整個歐洲大陸的主要客戶。