????從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要（詳見2012年10月本刊同名文章）。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀真正落地并起到其原本應該起到的作用，還有另外三個重要的、不可或缺的條件。

價值觀與資質模型

????核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”（“勝任力素質”、“資質”）。自這個領域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在約半個世紀前提出了這個概念并發明了一系列相應的技術之后，其顯著成效已經為無數中外企業的實踐所證明（上世紀末和本世紀初，作為管理咨詢顧問，本人就親歷了在美國的IBM總部、英國的聯合利華總部和中國的華為總部將其企業優秀員工堅守的價值觀系統地細化為員工行為細則的一個個高低不同的等級的過程。十多年后，我還一直關注著這些企業如何在招人、用人、留人等實際工作中深入運用這些資質，并不斷與時俱進、更新其模型）。

????由于阿里巴巴的核心價值觀已經在媒體上公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些被神叨叨地稱之為“六脈神劍”的價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，無非是“誠信”、“客戶”、“激情”等老掉牙的內容。但你若愿意花兩分鐘時間細看一下的話，就會發現這個企業的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例?？赡?0%以上的中外企業的核心價值觀中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：

????·積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

????·決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

????·積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難。

????·善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。

????·有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍?！?/p>

????再細看這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區別的！“發表”、“參與”、“支持”的級別高于“融入”、“接受”、“配合”；以主人翁的精神去影響、改善團隊的行為，又高于在“對事不對人”的原則指導下和不同類型的同事合作。

????將價值觀細化為資質，這活兒看似簡單，真要做起來，才知道其實很不容易。只有親身做過的，才知其中甘苦。這幾年我服務過的企業中，有請了咨詢公司，脫了兩層皮之后才勉強做成的；也有HR總監在“自力更生”的過程中暴露出了自己專業上的“廬山真面目”，其拼湊的資質模型和自己的烏紗帽一起被老板給拿下的。前幾天，一位已經“被換崗”的前HR總監還向我感嘆：那可真是個技術活！要早知自己不是那“金剛鉆”，干嗎主動請纓去攬那“瓷器活”呢！

價值觀與績效考核

????一提到績效考核，恐怕95%以上的經理人都會“自動化地”聯想到財務指標，而把他們學到的有關“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業確實不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業里基本都屬于“清談”、“扯蛋”，都不會真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為“最最重要的”企業核心價值觀。

????在今天的商業背景下，若想讓價值觀真正落地，必須在把價值觀行為化的基礎上，將價值觀的考核納入到企業的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當的“權重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：員工獎金的數量，不僅取決于其財務指標的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現所決定。而且，兩者的比例各占一半！

????對核心價值觀的作用，馬云可能是中國知名企業家中最重視的人。但對阿里巴巴員工的日常行為起決定性作用的，不是馬云在這方面說了什么，說得多重，而是阿里巴巴在這方面是否有實質性的措施或策略。試問，要想讓員工把企業的核心價值觀真正當回事，還有什么比在績效考核中把價值觀的落實與財務指標的完成放在“半斤八兩”的位置上來得更有效呢？為了保證上述文字的真實性，我前些天還在一個會議上當眾請教了阿里巴巴的前CEO衛哲。說到阿里巴巴對核心價值觀的重視以及該公司績效考核的“體制”，他侃侃而談，贊不絕口。衛哲先生離開阿里巴巴已有幾年了，而且他“退役”的背景在中國也是婦孺皆知的。他至今還對阿里巴巴有如此情感，令人感嘆！

????允許我稍微跑跑題。今天中國環保問題的解決，與各級政府口頭上、書面中是否強調其重要性關系甚微，而與環保指標與官員的“政績指標”是否掛鉤關系極大。我可以打賭，一旦中央政府在考察各地、各級官員的政績時，把“污染下降指標”放到與“GDP上升指標”同等重要的地位上，中國環境問題的改善就指日可待了。

價值觀與老總表率

????毋庸贅言，企業創始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，則只是騙人的標語口號或員工飯后茶余的談笑資料。在“上梁不正”的情況下，價值觀的陳述越是美妙而動聽，價值觀的宣傳越是頻繁而廣泛，“下梁歪斜”的程度則一定更為普遍而囂張。這方面的例子，我們見的難道還少嗎？

????還是提供“正能量”吧！去年11月的“財富”雜志上，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪?格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的上個世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如說每次進出公司，按照規定，都有保安來檢查員工的包，大家當時對這個規定普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發現格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了?！斑@就是我見到的安迪?格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”?！鞍驳?格魯夫在英特爾沒有獨立的辦公室，像每位員工一樣只有一張一模一樣的辦公桌；他在公司也沒有特殊的停車位，他的辦公環境并不比普通員工享有更多的特權……”

????去年年底，我與一些“阿拉善生態協會”（中國當前規模最大、治理最好的企業家民間環保慈善組織）的同仁一起去深圳參觀考察著名的“華大基因公司”。期間，感受到公司各級管理人員對其創始人/一把手汪建有著從心底里發出，而非牙縫里擠出的崇敬。問及原因，有人告知一件“小事”：汪建先生的辦公室在7樓，而他，從來是走樓梯的。整個公司里，就數他電梯用得最少。汪建先生談論環境保護時，說古論今、引經據典，我等聽眾不斷點頭，頻頻鼓掌；然而，他本人的以身作則，則對大家更有感召力、影響力。