星巴克在中國會被這家咖啡連鎖擊敗嗎？
最近，有關中國的“新零售”咖啡連鎖企業瑞幸咖啡（Luckin Coffee），眾說紛紜。
? 開店速度驚人——自從今年年初營業以來，大約已經有500家門店開張。也就是每天（包括周末）完成2-3家門店的布局。
? 極其注重互聯網和配送——咖啡零售的一種“新零售”模式。
? 制造了很多新聞，尤其是直接挑戰星巴克，還因為競爭行為正在起訴星巴克。
? 正在迅速籌錢。據說，A輪融資籌得2億美元-3億美元，估值超過10億美元——使得瑞幸咖啡成為中國咖啡業的首家獨角獸企業。
總體而言，中國的A輪投資團隊最終已經將注意力轉向了零售咖啡。瑞幸咖啡的執行力迅速且高效。毫無疑問，這是一個勢在必贏的嚴肅競爭對手。我參觀了他們的多個門店，以期了解他們的情況。
那么為什么星巴克在中國沒有一個重要的競爭對手呢？
幾年前，我就開始思考這個問題。其他在中國經營的每家企業（外資和內資），都和眾多的競爭對手、快速變化的消費習慣，以及投資資本進行著激烈的斗爭。耐克和阿迪達斯對陣李寧和安踏；蘋果對陣小米（和其他手機品牌）；沃爾瑪有成千上萬個對手；Uber對陣滴滴；谷歌對陣百度。這樣的例子不勝枚舉。拿下中國市場是一場攻堅戰，激烈競爭是其準則。
然而，星巴克在某種程度上一直穩步前行，不斷開店并保持穩定增長。他們有一些像Costa咖啡和上島咖啡這樣的小競爭對手，而且還有很多茶館和外賣攤。此外，還有麥當勞的麥咖啡。
但是，我認為以上這些沒有一個算得上是真正的對手。出人意料的是，星巴克在中國兵不血刃。
此外，星巴克對其在中國的增長和利潤也是相當地開誠布公。他們每年開500家門店(現在大約有3300家)。這些顯然是他們最賺錢的店鋪。這樣的評論是華爾街分析師喜歡的，但它打破了中國商業的第一條規則：如果你做的確實不錯，請保持安靜。
所以我一直在問為什么他們似乎沒有競爭。我也一直未得其解。而我的建議（星巴克并不在乎）一直都是：現在盡可能多地開店。不要擔心掙不掙錢，放開手干。因為競爭對手就要來了。
參觀瑞幸咖啡，星巴克新的競爭對手來勢洶洶
瑞幸咖啡由原神州優車集團（UCAR）首席運營官錢治亞于2017年11月創建。據我讀到的引用資料，該公司的目標似乎是擊敗星巴克，并隨著中國咖啡消費量的增加而壯大。他們還被稱作零售咖啡的“新零售”模式。目前，阿里巴巴創造的新零售在中國是一個熱門話題。因此，目前圍繞瑞幸咖啡的盛行存在三種觀點：擊敗星巴克、隨消費增長而發展，以及應用于咖啡領域的“新零售”。
我統計了一下，在我所處的北京大學/中關村地區，大約有7家瑞幸咖啡店，超過了星巴克在該地區的門店數量。當我在他們的應用程序（app）上搜索時，我可以找到他們大量的門店遍布北京城。你可以在下面的圖片中看到，他們在各處有自取門店、休閑式門店和快閃店。
我首先注意到的是，瑞幸咖啡的門店似乎都在中心商業區和靠近（而不在其中）客流量大的地方。這種差別可能很重要。他們似乎分布在距離大客流量和醒目位置1-2條街的地方，星巴克往往占據了這些位置?；蛟S這就是策略，也或許這就是他們能夠找到的地點。但是，你必須給他們的房產人員加分，他們正在以驚人的速度開設門店。
我在瑞幸咖啡位于中關村的一家門店（即休閑門店）坐了會兒。
走進店里，一位年輕漂亮的姑娘立即向我問好，問我是否需要咖啡——然后給我展示如何在手機上下單。因為瑞幸咖啡沒有現金收入記錄機，他們不支持現金或信用卡付款（至少在我看到的門店沒有）。你必須下載他們的應用程序（app），在上面點單。而且，你需要通過微信/支付寶或者他們自己的錢包功能支付。
因此，從你進門的那一刻起，瑞幸咖啡就在努力讓你拿起手機。并且，他們正在努力通過手機獲得盡可能多的訂單——然后你可以自取或選擇配送。
瑞幸咖啡的應用程序（app）是這樣的：
找到離你最近的門店，下單，選擇自取或配送。飲料（和一些食物）單和其他咖啡店看起來十分相似。但是咖啡價格比星巴克約低10元（大約20%）。我認為這十分重要。此外，你還可以看到很多促銷活動，比如買2杯送1杯，或者買5杯送5杯。這同樣也很重要。
他們鼓勵客戶坐下，放松放松。有舒適的椅子，有免費的wifi和充電插口，是一個休息的好地方。
因此，就像星巴克一樣，瑞幸咖啡清晰地將許多門店定位為生活中的“第三空間”。盡管其他門店主要提供咖啡自取和配送服務，但在這些地方，你可以進去坐坐，和朋友聊聊天，放松、閱讀。
在這家門店，甚至還有一個書亭，你可以租本書來讀（同樣，只能通過手機獲得）。
所以我得出的第一個結論是：這是一個厲害的競爭對手。他們發展迅速，而且執行力很好。
但是他們能打敗星巴克嗎？他們需要打敗星巴克嗎？
爭奪“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克，因為那是星巴克的策略，一場高成本的爭奪，而星巴克正擅長如此。在營銷支出上不可能贏得他們（星巴克在這些地方已經形成了規模經濟），所以，或許可以側重于利用技術改變零售咖啡的規則？或者只是擴大市場，把那些不怎么喝咖啡的絕大多數中國人吸引過來？我認為瑞幸咖啡正在做這兩件事情。
我的看法是：瑞幸咖啡最大的武器是互聯網+低價+多個門店布局。而且這種策略行之有效。
對中國的零售咖啡市場來說，瑞幸咖啡是一家來勢兇猛的新興企業，它致力于在中國的零售咖啡業打敗星巴克。所以，我的問題是：瑞幸咖啡能干掉星巴克嗎？
讓我來換種說法：瑞幸咖啡能拿走星巴克當前在中國20%的業務嗎？
我的答案是肯定的。他們能夠做到。下面我就來說說我的論據。
不過，我個人認為，在中國他們真的不需要這樣做就可以大獲全勝。
首先，我對中國零售咖啡的看法
在我去北京幾家瑞幸咖啡店參觀的路上，經過其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡、一家Bo咖啡和一家咖啡陪你（Caffee Bene）。它們都有舒適的座位區、免費wifi和很多好咖啡。
另外在路上，我還看到了很多茶亭和奶茶店。而且，所有麥當勞都有麥咖啡。
所以，在當今的中國，星巴克雖然沒有大的競爭對手，但肯定存在眾多小對手。那么，瑞幸咖啡有什么不同之處呢？它能扭轉乾坤嗎？
如果你讀星巴克的10條法則，你會看到的詞語是“大客流量和醒目位置”。獲得這些位置是他們戰略的重要組成部分。是的，星巴克賣的是產品（含大量糖和咖啡因的咖啡），但它同時還出售一種體驗，你可以坐下來放松和聊天的“第三空間”。
而產品和體驗的關鍵就是獲得這些“大客流量量和醒目位置”。人們并非那么忠誠于零售咖啡。他們可能喜歡星巴克（我每天都去），但是如果有一家Costa咖啡店能近兩個街區，人們則更傾向于去那兒。如果星巴克在購物中心的第三層，而Bene咖啡店就在一層，那么人們就傾向于去Bene。品牌重要，但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。
這些位置往往更貴，因此，規模較大的企業比相對小型的競爭者在房產上投入的資金更多。久而久之，在地理位置的投資上占優勢的企業便會吸引到越來越多的客流量。隨著時間的推移，較大規模的企業往往會將小型企業壓垮?？疾煲幌氯魏我粋€發達的大型零售咖啡市場（紐約、倫敦、香港等），你會發現2-3家大型連鎖企業占主導地位——而非10-15家小型連鎖企業享有同等市場份額。
所以在中國，像Costa和Bene咖啡這樣的小型連鎖企業不能與星巴克齊頭并進也就不足為奇了。這些咖啡店往往在購物中心的第三層，而不是第一層的入口處。通常離步行街有點距離，而且也不在黃金地帶。它們的店面還往往比較小。作為主導者的星巴克，則繼續越走越遠。那么，問題來了：
瑞幸咖啡有何不同之處？
我在上面提到瑞幸咖啡的戰略似乎是：互聯網+低價+眾多門店布局。我認為這種戰略行之有效，有兩個原因。
首先，他們20%的降價點會將星巴克的體驗（咖啡加生活的“第三空間”）帶入一個龐大的、在很大程度上尚未得到開發的中國市場。
星巴克在中國很貴，與在紐約的價格差不多，盡管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一種放縱，一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的策略。但是，這也意味著你要等待大多數人的財富增長和喝咖啡人群的增加（無論是咖啡飲用者的數量還是人均喝咖啡的杯數）。
以較低的價格點來提供類似的體驗，瑞幸咖啡將一種奢侈品帶入大眾化市場。這種方法在小米對陣蘋果手機的案例上確實發揮了作用。
其次，互聯網在零售咖啡上可能發揮重要作用。
瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以借助互聯網對客戶進行更有力的控制——而且他們不需要為得到最好的房產而與星巴克針鋒相對地競爭。這是一個有趣的問題。在現實世界中，軟件和連通性能否勝過“大客流量和醒目”的位置嗎？
因此，瑞幸咖啡把大量精力放在了互聯網業務上，并開設了大量的提取、坐下和配送地點。而且，對我來說，他們似乎就在辦公園區里，離大型購物中心和步行街就1-2個街區的距離。他們好像不玩星巴克那一套，獲得最好的位置，開最大的門店。我認為，他們在賭借助技術和眾多門店布局來增加便利，獲得客戶，并將客戶拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特點。
如果這兩種方法都能奏效的話，它們都是有力的舉措，都能發揮作用。
假設我對他們方法的認知是對的（僅僅是我的印象。我可能不對），我認為他們還可以采取其他一些措施來促進增長。
1. 模仿小米：以低成本版的奢侈品牌成為一家酷酷的公司
在中國，蘋果手機是一個奢侈品牌。幾乎對每個人來說，它都很昂貴。而且，在正在進行的智能手機戰爭中，它還凌駕于vivo、oppo和華為等品牌之上。
小米以一款與蘋果類似的產品進入市場，但價格更低，并采取了一些非?？岬氖袌鰻I銷策略。他們將低成本版的奢侈產品帶入更大的市場，獲得飛速增長。
如前所述，瑞幸咖啡可以如法炮制。他們可以用較低的價格提供星巴克的產品和體驗，而且能夠進入一個更大的市場。不過，這要求他們擁有較低的成本結構。小米之所以能夠做到這些則得益于低成本的中國制造。瑞幸可能必須找到一種降低房地產和營銷成本的路子。
小米做的另外一件事情就是在市場營銷方面很有創意，做得很出色。他們進行限時搶購，引起轟動。他們被視為很酷。而且，中國消費者確實傾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎在做著同樣的事情。他們正在吸收大批人氣。人人都知道他們。他們可以迅速獲得海量客戶。
2. 模仿阿里巴巴：建立并特許經營咖啡業“新零售”生態體系
阿里巴巴目前正在實現超市的數字化和重塑。盒馬鮮生超市就是他們的旗艦項目。此外，他們對大潤發超市也實施同樣的策略。
然而，阿里巴巴的最終目標不是運營大量超市。他們正在開發數字工具，最終將會向其他很多百貨店推送。他們是數據科技公司而非運營商。
瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式，他們便可以向其他咖啡門店開放自己的服務和工具。那將會使他們成為一個生態體系——而不僅僅是一家擁有實體店的線上零售商。那么，他們的規模將會急劇擴大。京東實際上就是這么做的。他們開始是線上零售商，隨后增加了商場和生態體系（目前大概占其商品交易總額的50%）。
這可能行得通，也可能行不通。一切均取決于能否借助數字工具在各方面對零售咖啡進行改進。超市有著復雜的運營和供應鏈。另外，加上物流和配送?；蛟S，“新零售”咖啡店并不會比傳統的零售咖啡店做的更多。
3. 與阿里巴巴或京東/騰訊合作：成為他們生態體系的零售咖啡部分
中國的數字巨頭們正在努力擴建新零售基礎結構。他們正迅速進入大賣場、百貨商店、便利店和夫妻店。競爭十分激烈。
瑞幸可以選擇其一（或兩者?）進行合作，并成為他們零售咖啡的基礎結構。這可能幫助瑞幸打破格局。他們將會在突然之間獲得成千上萬的線上流量，并推動門店數量的快速增加。
星巴克是否會將其在華業務的20%-40%出售給阿里巴巴或騰訊/京東呢？
所以，這就是我對互聯網+低價+很多門店策略能否在中國擊敗星巴克這個問題的答案。我的回答是肯定的。這種方法切實可行。而且，還可以采取很多措施。
當然，這些都不能回答我的一個中心問題：瑞幸是否能夠借助數字工具拉攏1-2個街區的客戶？這樣一來，他們就不需要在昂貴的大客流量和醒目房產上與星巴克競爭了。
? 零售咖啡的數字化能夠戰勝房地產的優越性嗎？
? 軟件和連通性能夠戰勝房地產成為競爭優勢嗎？
我們將拭目以待。
我之前描述了參觀幾家瑞幸咖啡門店的情況，并給出了瑞幸如何在中國擊敗星巴克的幾種策略——這是他們的既定目標。
實際上，這并不是必要的。正如他們的首席執行官錢治亞所說，中國的人均咖啡消費為大約每年4-5杯。然而，在歐洲這個數字是750杯，在美國則為400杯左右。因此，消費的增加是重大機會。瑞幸在中國大獲全勝不需要擊敗星巴克，只需要讓更多的人喝咖啡。
回到我認為瑞幸正在做的三件最重要的事情上：
#1 成本創新：他們將一份大眾飲品的價格從35元降到了25元
在中國，成本創新確實是一個功效強大的方法。你可以把小部分人負擔得起的一種產品或服務提供給更多的人。小米就是這樣將其生產的手機提供給了更多的人，使之迅速成為中國最大的智能手機生產商（暫時的）。中國移動以更低的價格提供移動服務，并在大約一年的時間里增加了一億多的用戶群。
星巴克賣的是一種奢侈品、一個舒適的位置和一種體驗（和朋友一起喝咖啡）。它提供的不僅僅是產品，而是體驗。
瑞幸咖啡降低了這種產品加體驗的價格，并將之提供給更大的人群。記住，35元一杯拿鐵對大多數中國人來說是很貴的。這些價格與紐約和倫敦的價格基本相同，但中國的人均GDP是美國的1/6。
瑞幸提供了一個更低的價格點，這有助于他們大幅開拓市場。
#2 他們開設眾多門店，推廣數字技術的應用，十分便捷
通過開設許多門店，并利用智能手機向顧客銷售，他們讓訂購、取貨和配送變得非常方便。對于中國消費者來說，低價加上更多的便利性是一個很好的策略。
在中國的數碼領域，這種策略很普及。京東和亞馬遜簡化了訂購、支付和獲得商品的過程。當然，所有這一切都可以通過手機完成。摩拜單車直接將數百萬輛自行車停放在街道上，的的確確地帶來了便利。同樣，瑞幸開設了500多家門店也會提高便利。在你的身邊總會有一家瑞幸的咖啡店。
#3價格效應：他們借助資本獲得客戶
在瑞幸的應用程序（app）、門店和廣告中，你首先能看到的是買2送1的促銷語，或者是買5送5。由于人們通常不會喝兩杯咖啡，這樣是為了讓顧客帶來其他顧客（獲得團體折扣）。我猜他們會為此（和開門店）動用大量所籌措的資金。
這是一種典型的數字操作。拼多多給客戶折扣，是建立在邀請朋友一起購物的基礎之上。PayPal有名的做法是在新賬戶中為用戶提供大約50美元的免費服務。
對于零售咖啡而言，這種操作可以帶來幾個好處。
? 讓更多的顧客喝咖啡。很多人可能是第一次？
? 讓顧客習慣了會使人上癮（想想咖啡、可口可樂、紅牛等等）的咖啡因和糖。
? 或許能讓人們養成每天喝一杯的習慣（養成習慣是一件大事）。
? 人們注冊app并在上面購物，實現了通過軟件建立客戶粘性。
總而言之，你在追求沃倫·巴菲特所說的“消費者心目中的一份額”。你希望你的產品或服務能融入人們的日常生活。
最后幾點：
零售咖啡并非贏家通吃的業務。它不像在拼車、搜索和社交媒體領域那樣，只有1-2個贏家。在全中國，我們可以輕易地擁有5-10家大型零售咖啡連鎖企業。這些企業要解決的最大問題不是相互之間的爭斗，而是要開設大量的門店和增加中國客戶的咖啡消費量。
瑞幸真正需要的是一種方法，使他們能夠迅速開設3000-4000家門店并獲得大量消費者的關注。在這方面，他們似乎是做了一件正確的事情。
? 他們制造大量的新聞，似乎這是他們特別擅長的事情。
? 他們正在迅速開設大量門店。在這方面，他們似乎做得也非常好。
? 他們挑起了與一家著名大公司（而且是外資）的爭斗。這是引起關注的一種非常好的方法。對星巴克的起訴也能夠幫助他們獲得關注。
? 他們正在籌集大量資金，并將重點放在消費者的使用上。他們的行為與傳統企業不同，傳統企業的計劃是在積極現金流的基礎上實現增長。他們的經營方式更像是由風險投資家出資的互聯網公司。他們籌集資金，爭取規模、流量和市場份額。利潤將會隨之而來。
我認為這種做法在短期內是有效的。變化無常、喜歡新東西的中國消費者會來嘗試。從長期來看會發生什么，尚不清楚。
? 他們或許會得到多數人的認可，建立一個全國性的連鎖店，并最終獲得穩定、盈利的業務？
? 或者他們會被一家較大的公司收購？成為“新零售”戰略的一部分？
? 也許他們會激發許多模仿者，而我們將會看到一大波競爭者？
? 也許這種熱度會隨著時間的推移而消失，中國消費者將會轉向下一個很酷的事情？
誰知道呢？中國的消費市場非常有利可圖，但是也變幻無常。我們將拭目以待。在此期間，我要來享受一下投資者補貼的咖啡。（財富中文網）
作者簡介：Jeffrey Towson是北京大學光華管理學院投資學教授。
